程序员只懂技术能行吗？
为什么说技术人员“说”和“写”总得擅长一个？
你以为的“关注结果”是真的结果吗？
从一线工程师跃升团队管理者一共分几步？
在不断变化的职场环境中，技术人如何保持竞争力并实现自我增值，是摆在每个人面前的挑战。无论是一线工程师还是技术管理者，如何在组织中有效合作并赋能他人，构建一个高效且成功的团队，都是我们需要深入思考的问题。
小红书音视频架构部负责人陈靖，结合自己近十年的互联网技术团队管理经验，分享了他对技术人在代码之外如何持续成长的见解。希望能帮助你在职场中找到定位，并通过个人成长推动团队和组织的共同进步。
陈靖，本科毕业于中山大学，硕士毕业于北京大学和卡内基梅隆大学，出版《深入理解视频编解码技术》、《现代 C++ 软件架构：方法与实践》等多本技术专著。2019年，他参与创建深圳市人工智能产业协会，该产业协会是中国第一个人工智能和产业界结合的协会。在加入小红书之前，他曾任 51Talk 首席音视频科学家、Google（美国）视频算法工程师、华为中研视频组工程师，具有丰富的工业界敏捷开发和算法研究的实践经验，对如何实现项目成功有独特的见解。
本文整理自陈靖在「 Top 100 全球软件案例研究峰会 」上的分享，以下为分享实录。
大家好，感谢大家今天的到来。我今天分享的这个主题是「不止会写代码，工程师的自我迭代——如何与组织一起成长」。
本次分享主要分为两个部分，一部分是对于每个技术人的分享，另一部分是对团队 leader。
首先，关于成功的定义，高考状元的成功和行业领袖在职场上的成功有什么不一样？
高考的成功，是个人的成功，是在有限的解空间里去取得一个最好的成绩；而行业领袖需要做的是增量，本质是创新、创造，是一个无限解空间。从这个角度去看，我们可以定义三种不同的成功。
第一种是自我成功，高考状元怎么取得成功，本质上就是自己做好自己的事，就可以取得成功。
第二种是合作成功，职场上更倾向于这种，需要和其他人一起去完成一个复杂的任务。
第三种是赋能成功，这种成功主要适用于职场领袖，赋能成功其实也是合作成功的一种，因为 leader 和他的团队本质上也是一种合作关系；跟合作成功不同的地方在于你在这段合作的关系里面做功相对偏少，更多的是去主导你的合作对象做更多的事情，让他们能有更好的表现。
本次分享主要介绍我们如何在职场中做到合作成功和赋能成功。作为工程师应该怎样迭代自己，才能更好地和别人合作？如果你走上管理岗位，怎样才能更好地赋能别人？
想做好合作一件事情，可能需要一个小 T 字型人才。那么小 T 字型人才是什么样的呢？
T 字型下面的一竖代表深度，本质上是看个人对自己技术掌握的深度。以我自己举例，我是音视频象限的，当然也是音视频加架构这个象限的。那我就会在编解码、传输，分布式计算等领域有一些学习了解。怎么样才叫有深度呢？主要有以下两个方面：
T 字型上面的一横代表广度，本质是知识面的扩展。从我的角度来讲，如果我是一个 T 字型人才的话，那我就会去了解云原生、数据库等。可能相对自己的技术栈来说，了解得不是很深入，但是也一定要去了解。要成为一个小 T 字型人才，如果想要在广度上有所突破，可以从以下三个方面入手：
以上三个方面的核心是“ 知彼解己 ”，即我要了解对方，也要让对方了解自己。
如果未来你想要成为一个能带团队的领导，那就需要成为能更好地赋能别人的大 T 字型人才。一名合格的大 T 字型人才需要具备的特质主要分为技术和技术之外。
大 T 字型人才的一竖代表技术，技术在这里就更加泛化，你需要比小 T 字型人才了解更多的东西。因为有可能和你打交道的并不都是技术团队，可能还有像产品、运营等团队。
特别想强调一点：人其实很难被别人改变，但人可以自己改变自己，自我迭代。这也是我为什么想做这个分享，抛砖引玉地告诉大家：你其实可以自我改变，不断迭代，我们一起探讨从哪几个方面如何能更有效地迭代自己。
除了深度之外，大 T 字型人才的广度要怎么拓展？主要分为以下两个方面：
最基本的是表达、写作、逻辑能力，更深入些的是理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。
“术”，就是方法。“ 作为一个技术人员，无论未来有没有成长到管理岗位上，说和写总归要擅长一个。”
“说”是一种更加敏捷高效的方式，达成共识，快速推进；“写”是更深刻持续的方式，跨时间周期地影响他人。这两者，总归要有一个方式让你被你的同事理解，在职场上促成合作，完成事情。如果你未来想做一个团队管理者，想要更好地合作或者赋能，本质上来讲这两个东西都需要掌握。
关于“道”，首先一点是问题驱动。
西方有句谚语叫做：“必要性是发明之母” 。每个人所认为的必要性都是不同的，你认为必要，别人不见得认为必要，这就是关键所在，也是分歧出现的地方。
所以在公司、在组织内部是需要 battle 的， battle 是达成共识的一个必要手段。探讨必要性，一定要主动积极。如果不主动积极， battle 则不会发生，那必要性也不会成为共识，那你做的东西就不是问题驱动的。
另外一点是关注结果。
那么问题来了：你所关注的结果，它本质上到底是过程还是结果？
以通知开会为例，如果 leader 让你去通知开会，你会去做哪些事呢？大多数人都会去关注这几个点：开会的时间、地点、人物，但这样是一个结果还是过程呢？很多人可能会觉得这样好像就已经是一个结果了，但其实还不够，我们还可以关注以下几点：
通知开会，其实应该更多关注它的过程。在这个过程中可以看到主动积极的重要性。
对于“道”的层面，无论是“问题驱动”还是“关注结果”，都绕不开“以终为始”。问题驱动是以终为始，因为问题的解决本身是终点；关注结果也是“以终为始”，开会一例中，大家会想为什么开会是一个过程，开会最终的目的是什么，想到这个问题就可以回到以终为始。
作为管理者要掌握“三会一懂”，会定目标、会开会、会复盘，懂取舍。
合格的管理者定目标时会抓住五个要素——具体、可衡量、可接受、结果导向、时间限制。
2.会开会
会议可以分成两种，一种是例会，开例会时应该坚持五有、五不、四框架原则，最重要的一点是不追求深入细节；另一种是主题会，开主题会的关键是确定谁参加、谁决策、谁记录、谁执行，切忌把不相关的人引入进来，浪费团队和个人时间。
3.会复盘
复盘涉及三种形式：
小事及时复盘——不必拘泥于形式，及时解决问题。
大事阶段复盘——大事以周为维度、双周为维度，或者月为维度做阶段性复盘。
完事全面复盘——项目最终完结之后做全面的复盘。
4.懂取舍
取舍本质上就是战略，战略即取舍。战就是取，是重点进攻的方向，略就是舍，就是该回避的方向。一个人有没有战略眼光、战略思维，是他能不能做 leader 的关键点。因为在做项目的时候，无法既要、又要、还要，此时就需要取舍，所以战略本质上就等于取舍。
那战略是什么呢？战略不是关于未来做什么，而是“现在做什么”的“未来性”。也就是说我们需要考虑：现在所做的对未来会有什么样的影响？如果现在有些地方做得不好，未来那个事情可能就不用做了。讨论战略，很容易变得很“虚”，所以一直要很务实地去说明我们现在做什么，以及现在做的这个事情在未来会引发什么样的变化，这样才是一个战略。
我把一个团队的人员结构划分成了三类，从下到上分别是 Engineer 、Team Leader 、 Director ，每一类人所关注的重点与看事情的角度都会有所不同。
Engineer 这一层，更关注的是 How —— 该怎么做。
涉及到产品的设计开发与部署、后续测评与改进，工程师需要考虑的是：工作中该如何避坑，如何实验，如何工程化，如何迭代 。
Team Leader 这一层更多关注 What ，即判断哪一个选择更好。
从概念、流程、架构、关系入手，我们可以思考：这个技术有什么特点或者关键点？存在类似的技术吗？区别是什么？这个技术的缺点是什么？这个技术的收益和代价是什么？以及目前这个技术的成熟度如何，行业的应用情况怎么样？
Director 层更关注的是 Why ——为什么做，真的需要做吗？
从业务角度深挖 why 层面，可以用 “5 WHY” 方法帮助你提出问题，反复提出为什么，找到根本原因。
如果想要向管理者的角色迭代，则需要根据不同角色的需求，对 WWH 进行不同的权重区分：
高级工程师需要深入了解技术的 what 和 how，但也不能忽视技术决策的 why；资深专家则需要在技术决策的 why 层面有更深入的理解，同时也要涉猎 what 和 how 层面的技术知识；而团队管理者则需要更多关注战略方向。
本质上一个职场人应该对每个层面都有一定了解，关键区别在于比例与重心的不同。
本次大会主题与 AIGC 密切相关，那么在 AIGC 时代，我们要以一个什么样的心态去迭代自己？我们应该焦虑吗？
AIGC 特别强大，对我们的开发模式产生了一定的改变与影响，但它现在本质上还是作为一个工具为人使用，是服务于人的，它特别擅长把结构化/形式化的东西做特别好。
有一种 AIGC 赋能开发的开发模式，叫做水母式，其特点是头大，多触角。这种模式的意思是：作为开发者，我们需要把更多的精力和时间投入到头部——识别问题、定义问题和产品设计等；AIGC 就像水母的触角一样，可以分支帮助我们做选型、写代码、测试等工作。
而工具对社会、对个人的冲击是不同的。对社会的冲击，我们不必太过担心，因为它只是将掌握某些知识的特权下放给更多的人，使更多人参与到这个行业中来。AIGC 加速了这个过程，降低门槛，让更多人进入到这个行业。
“悲观让人类存活，乐观让人类发展。”悲观确实可以让你更好地保护自己，人类其实能发展到今天，悲观起了很大的作用；但是人之所以能够发展，还是因为乐观。
最后，我想祝愿每一个技术人心态年轻，心智成熟、乐观积极，心中有丘壑，梦中有星辰大海。谢谢大家。
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