一些管理者开始了解互联网能够颠覆旧的商业模式，但是很少人承认在不久的将来，互联网将彻底改写我们从前的管理模式——著名战略学家 加里•哈默
1869，达尔文《物种起源》第五版：为了生存而拼搏期间，这些物品因在构造、体格或者天资方面具有优势，而得以生存下来。称之为自然选择，适者生存。
今天成功的传统企业，都是昨天创造了今天的辉煌。在众多普普通通的企业中脱颖而出，靠的是机遇、智慧、努力和创新。不论如何能够在众多的竞争对手中脱颖而出，肯定属于“异类”。
但是，如果昨天的“异类”遇到互联网化的浪潮时，成为今天“中规中矩”的企业，创新就会停止，增长的曲线也将趋于平缓。我们熟知的一些并非传统企业、或者是高科技企业，因为停止了创新，其结局让人匪夷所思，昨天还出现在MBA的创新案例中，今天已经重组、收购、裁员或者被卖来卖去；
我们似乎还记得昨天春风得意的模式和经验，到今天被无情否决、一一迭代作废，这是一个多么痛苦的事情；曾经，我们中的很多人，人生第一部手机叫做诺基亚。曾经有一个手机时代属于诺基亚。一如强大的诺基亚也逃脱不了企业兴亡成败的历史周期律。
问题是一大批诺基亚化的企业是不是会光临在你的头上，尤其是那些睡在企业功绩本上，自以为高枕无忧的企业。所以，这一章节主要讲述在PC互联网被洗劫的你，如何在移动互联网中的“互联网+”劫后余生、涅槃重生。
从工业时代到生物进化时代
地球到了白垩纪，恐龙迎来了自己的黄金时代。强大的恐龙几乎丧失了对手，族群内部植食性恐龙与肉食性恐龙的竞争成了世界上最激烈的斗争。
为了击败对方，恐龙家族的成员开始各显神通。霸王龙进化出可以刺穿头骨的巨大牙齿；甲龙的背上长满了对付这些牙齿的骨片；开角龙和冥河龙头上的长角和骨块令食肉恐龙无从下口；似鸟龙疾走如飞，很难落到敌人嘴里；副栉龙真正具备了咀嚼能力，连刚刚出现的有花植物也成了它们的食物。
恐龙统治着白垩纪的陆地，而这时候的天空和大海也并不寂寞。巨大的翼龙翱翔于天空，成为整个天空的掌管者，重返海里的爬行动物，则得到了前所未有的发展，它们或进化出超长的脖子，或进化出巨大的身体，横行于广阔的海洋，几乎将海洋变成了自己的私人领域。
我们的传统企业又何尝不是如此，大大小小的企业占据了整个地球，这次面临的也是一次超大型的环境聚变。从工业时代变化到移动互联网时代。
工业时代，类似于机械模型——机械模型是以人为零件，构建一个独立于人之外的、可以独立运转的客体，它的目标就是基业常青、永续经营。移动互联网时代，类似于生物模型，需要快速进化和适应新的环境，特别是应对高度的不确定性。
高度不确定性带来的环境瞬变
互联网另外一些巨大的特征就是变化与不确定性——互联网时代，给予我们未来的，唯一确定的是不确定性。
在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，“黑天鹅”曾经是他们言谈和写作中的惯用语，用来指不可能存在的事物。但当第一只黑天鹅出现时，这个不可动摇的信念崩溃了。黑天鹅的存在，预示不可预测的重大稀有事件，它们常常带来意料之外的重大冲击，但人们总是视而不见，总习惯于以自己有限的生活经验和不堪一击的信念来解释它们，最终被现实击溃。
地球上的领导者们，庞大的恐龙，已经消失了很多年。究竟是什么原因，并非我们讨论的问题。但是战略大师却对传统企业的消失有论断，加里•哈默所言：如果经典的商业模式突然导致了公司死亡，唯一的可能就是环境本身发生巨变。
未来几十年，你的传统企业必将面临前所未有的挑战。
正如聚焦在信息技术研究与咨询的高德纳公司总结说：变化的属性也在发生变化，因为信息流动和控制变得混乱不堪，流动不再是自上而下的，而是在所有时间朝着所有方向的流动。变化不再是一个事件，而是生存的稳定状态；变化不是偶尔发生，而是随时在发生；大量的研究可以证明，因为不确定性和变化的存在，保持竞争优势的时间变短了，这不仅仅发生在科技领域，而是遍布所有的产业。
在变化的结构中，唯一经受得住考验的真理就是进化论。面对挑战，尼采说了一句非常经典的话：杀不死我的，只会让我更坚强。
畅销书《黑天鹅》的作者、杰出思想家塔勒布将《反脆弱》一书视为毕生杰作，继“黑天鹅”之后，塔勒布大胆提出并定义了“反脆弱”一词，掀起一场社会思想的重大革命，——脆弱的事物，例如大银行和股市，在压力下会崩溃。既然黑天鹅事件无法避免，那就想办法从中获取最大利益！
但是，塔勒布认为：世界上存在一类事物，它们不仅能对抗压力，而且能从不可预测的和不受欢迎的刺激因素中成长、坚强和获利。那就是在移动互联网时代的你和你的企业！
杀不死的，就会更强大——这就是进化转型的力量。
颠覆、被颠覆和自我颠覆
我们见证了一轮轮的颠覆在产生，亚马逊挑战了传统书店，数码相机代替了胶卷行业，从互联网业对纸媒的经典颠覆性创新来看，其实底层的需求——新闻与阅读是存在的，正如人类对交通的需求是亘古不变的，但是汽车代替了马车，飞机分流了火车，移动互联网携带更高效率、更高活力的技术力量，改变了满足各种需求的方式，于是从底层改变了传统产业的格局。
对于传统企业来说，移动互联网时代变化莫测，企业成长周期缩短，环境剧烈变动。颠覆与被颠覆正在随时上演。
互联网基因的年轻企业对传统产业虎视眈眈，渴望打破传统行业与互联网行业的边界，冲破传统产业的壁垒，成为马化腾、马云、王兴等互联网的英雄，成为传统产业的颠覆者。
传统产业的老大们，带着昔日的成功，眼睁睁地看着移动互联网技术、全新的思维重构以及小鲜肉小萝莉等新生力量，逼近产业的边界，杀入传统企业的市场，才不得不思考如何避免“被颠覆”。
战争的形势越来越紧迫，枪声、炮声好像就在家门口响起，不转型——等死，转型——又貌似找死，所有有转型欲望的企业都陷入无比纠结的困境——如何适用移动互联网时代的变革，采取必要的措施、适当的节奏和斩钉截铁地转型；如何处理传统业务与转型业务之间的竞争关系；在互联网业务逐步成型，快速或者慢慢吞噬传统业务份额的时候，传统企业的老大们是否有勇气自我颠覆、壮士断腕？
如同哈佛克里斯坦森教授在“颠覆性创新理论”中所描述的当前传统产业的困境一样，创新者窘境出现——做对了所有的事情就是最大的错误。如同当年的柯达，设立了一个单独的部门研发价格低廉相机之后，继而又并入公司组织架构，丧失了一次自我颠覆的机会。
让传统企业去接受移动互联网时代新的竞争环境并非易事，纠结之处就是在于在自我颠覆的过程中可能会干掉自己安稳的传统业务。自我颠覆是极其困难的，或许从你启动互联网化业务的那一刻开始，就是你每天煎熬的开始，你将时刻面临着传统业务与新兴业务的矛盾，资源分配矛盾，对互联网化业务成长性的质疑。
但是正如孙中山所说：天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。我们所要做的，进攻是最好的防守——在别人颠覆自己之前，最好的方式就是自我颠覆，自己发展出能够颠覆自己的产品，占领移动互联网企业占领你的市场。否则，不去占领，就会被其他人占领。
这就是对传统企业最大的挑战——在被移动互联网颠覆之前的自我颠覆，不仅仅是发展转型互联网化的问题，更重要的是要克服自身资源、流程和成功的优势，在变革之路上，这统统成了变革的拦路虎。
解决了这一切，就轮到你去反制去颠覆别人了！
向死而生、进化适应的企业文化
铁匠在啤酒中叹息他们没有能力在铁路时代卖他们的马蹄，但是这并不会使他们的马蹄更受欢迎，铁匠必须要学会自动化，也就是要面对现实——科幻作家 柯瑞•罗特伯
柯达破产、诺基亚沉没、摩托罗拉被收购、移动运营商收到微信攻击，汽车巨头被特斯拉一脚踩进来，这些传统汽车巨头一直都在保持强大的规模、以及整个产业链的整合，建立了极其高度的壁垒，没有一定的资金、没有一定的技术，其他的公司能难插足。
恐龙的好日子估计有些难受了，因为天气环境变化了。在很多时候，对于传统企业这只大恐龙来说，这场变革可能不仅仅是产品创新那么简单，而且之前它们所熟悉的品牌与消费者之间的关系也正在被重塑、管理的基础假设被破坏，创新的体系发生重大变化。
这意味着，未来当我们再听闻某个恐龙倒下的时候，原因可能不再限于经济危机，而可能是互联网导致环境本身发生了巨变，新的竞争对手趁机出现。面对变化，大大小小的恐龙们是主动适应变化，还是沉浸在曾经成功的功劳薄上犹豫不决；是主动急性重组，还是享受被动重组的痛苦？
我们似乎还记得昨天的柯达作为胶片影像业的巨头满面春风，但鲜为人知的是，它还是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，却被柯达束之高阁了。为什么？
任何企业的文化、价值观、管理体系应该和一个时代的经济、环境呼应。当互联网的众筹众包、大众参与、SOLOMO等模式层出不穷，互联网的文化趋于开放、透明、平等、民主、自由、共享的时候，传统企业的文化却是高度严谨、严格、纪律、等级、可预测性，外部文化需求的变化和企业内部文化的固守格格不入、肃然对立，一个企业如何不走上没落。
进化与变异
什么是自我颠覆——被自己线上业务干掉总比被别人干掉好吧，被自己的产品更新业务总比被别人的产品替代掉好吧。
Intel公司的CEO格鲁夫在被别人裁掉之前，首先裁掉了内存业务；在AMD公司发起低价CPU之前，首先发起了奔腾低价CPU芯片；在互联网新兴企业干掉你之前，你先自己进攻自己的线下市场——自己的线上业务干掉自己的线下业务，总比被别人干掉心里舒坦欣慰一些。唯有偏执狂才能生存，唯有自我颠覆才能生存。
什么是不断进化——正如美国作家尼古拉斯•卡尔所说：由于技术的可复制性，任何专有技术最终都将演化为基础性技术，即所有企业都可以共享的技术，一旦一项技术成为了基础性技术，它便无法再为企业带来竞争优势。
当七字诀不存在的时候，七字诀就是颠覆，小米就是重构；当所有卖手机的都学会了七字诀之后，大家都没有优势了，那么必须又要重新颠覆，今天的优势可能到明天就已经是竞争的基本条件，这就是进化——不断的颠覆和创新，就是进化。
进化需要自我调整适应力。在经历持续失败的情况下才能有变革的能力。很多CEO总是在危急关头，表现出力挽狂澜的领军人物。似乎所有的危机、所有的危险、所有的亏损都是彗星撞地球突然袭来。但是却没有意识到《第五项修炼》所说的：今天的结果来源于昨天的方案。
所有力挽狂澜光环的背后，殊不知，都是血淋淋、极其惨痛的代价，多是因为未能及时采取措施造成的。
传统企业的“互联网+”应该具备一种勇气，叫自我颠覆；传统企业更应该建立一种互联网化的文化，叫不断进化适应。你的企业面对互联网的大趋势，应该像鲨鱼见到血、你见到美女之后的自然反应——具备自我调整的适应力，把变革和创新变成连续性的、组织固有的、渗透到文化的、融进骨髓的能力。
当面临互联网超乎想象速度的发展变化，传统企业最好能够自动的、持续的、自发的、条件发射适用以及自我调整。
移动互联网的环境天天都在变，你又不可能天天力挽狂澜！谁又愿意经常做外科手术式或者休克式的变革、天天受伤呢？最最为难的，却是自我颠覆和不断进化的勇气。
所要颠覆的，并非一个价码标签，并非一个门店的互联网化，并非在门店用一个wifi扫描二维码这些有形的东西，而是颠覆自我，颠覆过去20年赖以成功的生意模式。难度更大的是文化变革——彻底更新人的观念、思维习惯、做事方法这些更加隐秘复杂、但影响更为深远的东西。
船大难掉头，让如此庞大的一个恐龙，开展一场自上而下的变革，而非自下而上。从历史的经验看，自上而下的变革，在无数的妥协与平衡中，往往容易流于“改良”而非真正的变革。
移动互联网重构传统产业的变革和“互联网+”，的确需要文化和勇气，毕竟是自我颠覆、不断进化。
在移动互联网时代，您是否依然固守着传统规则，让传统的精确性、系统性、不变性控制着你的公司，而丧失了变异的可能——这种变异对传统企业的转型至关重要，如果没有变异，就没有进化，昨天的恐龙就会被明天的人类所代替；如果一个传统企业已经不能培育和开发存在每一个公司内部的潜在变异，移动互联网时代就会离你而去。
变化与挑战
《反脆弱》一书中指出：验证你是否活着的最好方式，就是查验你是否喜欢变化。换句话说，如果在互联网时代你不喜欢变化，活着，也就相当于死了。
未来的行业，正如《连线》杂志主编、《创客》作者所指出的：未来的制造业，传统行业，各行各业都是互联网行业，不存在与互联网无关的行业，因此互联网业就自动“消失”了。
而这种转型，却是所有传统行业所必须要经历的变化和阵痛。我们应该感受到管理大师哈默的判断和预测，移动互联网时代，你的公司将面临极为艰巨、必须阵痛、全身都痛的挑战：
——从战略上的自我颠覆。无论大小，各类组织战略调整的步伐都将大幅加速。你的速度过慢，或许就会被后面追上来的熊吃掉，而一直和你在战场上厮杀的小伙伴仅仅需要超过你即可。这个不是你我能决定的，不是产业能决定的，而是生产力决定生产关系，互联网就代表一种生产力。
——从思维上的自我颠覆。如果让变革和创新，成为每一个人、从高层到基层、从顶端到金字塔的底部、从管理到一线的工作，而且365天无休，那么你的企业转型也将成功了一少半。让每一个人成为变革和创新的元素，这也不是你我能决定的，因为信息不对称已经接近消亡，你知道产业环境，基层一样知道；你不知道的，市场一线也知道——他比金字塔的顶端更了解消费者。
——从管理理念的自我颠覆。传统管理的模式深刻地体现了对员工的不信任——认为是懒惰、不负责任、需要X管理的；传统管理强调控制，讲究自上而下的制裁。但是互联网时代如此看重员工，看重人与人的节点信任关系，在管理学上尚未有过——你的员工已经远远不是泰勒所见到的生产线零件和工人，而是能直接了解消费者快速变化的需求、能够实时应变快速的变化、能够产生变革和创新原动力的最大能量。
在这个环境中，因为互联网已经推动信息，能够让每一个人、每一个节点之间流动，员工大规模的吸收到的信息甚至比金字塔的顶端还多，能够听到的“一线炮火声音”比中层还要清晰。新的管理理念中，冒险会得到鼓励，员工可以自由意见，创新自下而上的产生，信息传播导致信任成为主要的管理文化。
——从管理体系上的自我颠覆。无论是组织区域扁平化，企业文化管理创新和冒险，还是流程管理更加敏捷快速，激励的驱动要素发生变化。从激励机制上来看，为员工创造愿意全新投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。员工积极工作的驱动力已经不是工资的概念，多发点钱无法激发他们的积极性，而是以挑战、责任、期望为主题的驱动力要素。
——从管理控制上的自我颠覆。传统企业的管理为确保效率，高度强调执行力，要求确保员工高度顺从，讲究“不问理由的执行”，但是往往牺牲了创造性、探索性和灵活性，而这恰恰是互联网时代最需要的属性。缺少灵活，将缺少对高度不确定性的适应性；缺少纪律，将缺少对指令的执行——互联网时代的管理，会在创新、灵活和纪律之间寻找到一个平衡点，未来的管理体系会越来越依靠节点与节点所组成的社群，越来越少的依靠自上而下的监督和控制；依靠协同、协作的互联网工具，放松规则和约束的力量，越来越多的发展为员工的自我约束、自我管理和自我发展的自组织，企业将成为承载这一组织的资源性平台。
有序和混沌
移动互联网时代，外部的变化极快，而内部生态是不均衡的，是不断进化的，进化的方向就是混沌——正如凯文•凯利所说：均衡，即死亡。生态称之为混沌状态，那么一定是动态的生态、非均衡的、断续非线性的均衡——唯有生态才生生不息。
迪士尼的伯特先生进入皮克斯的理由就是打破均衡——皮克斯唯一害怕的就是变得沾沾自喜，那么就需要新的成员，打破均衡。伯特先生认为：被邀请就是为了引发一些变革，曾经多次为突破而热血沸腾，这一次因此被聘用。
有时混沌或许无序，是对平衡的打破、对线性标准的偏离，会造成一定的损失——比如对利益格局的调整、对灰度的容忍、对资源的冗余。
但是追求静态平衡、追求线性均衡、追求秩序性的传统企业，会意识不到，这种混沌是足以创造新的价值的混沌和无序——因为保持均衡，面对着变化无序的移动互联网时代环境而言，会剔除、切断和放弃所有影响平衡的变异，无论好坏取向、无论价值高低，直到进入凯文•凯利所形容的均衡即死亡的状态。
固守与成长
美国心理学家罗尔•德韦克在《心理定向与成功》中专门介绍了固定型思维定向和成长型思维定向，企业也同样如此。
如果你的企业具有固定型思维定向，就会极力地自我保护，不愿意承认错误，不愿意改进，不愿意冒险；看到新的商业计划首先就是否决，面向的是失败；固定型思维导向会将移动互联网转型的机会大门紧紧关闭。
在互联网时代，对于很多传统企业来说，商业机会几乎都是平等的、透明的、开放的，但是为什么有些企业能顺势崛起，而很多巨大的商业帝国衰落陨落——有众多的原因，重要的是思维的定式以及对环境的长期麻木——传统企业也如此，多年辉煌的温床让创新的神经已经退化，对于新兴互联网带来的消费习惯、生活方式、竞争格局毫无觉知；积极学习和进取之心锐减；对未来趋势的正确判断力已经减弱，
而成长型思维定向，致力于自我改进、勇于冒险，对未来充满好奇，形成更为开放、更为接受外界的新生思想；总是愿意探索并开拓一个新的市场。成长型思维定向会面向移动互联网的转型试图去创造N种机会和可能——在这个瞬变的世界里面，在这个波浪式创新层叠出现的时代，最重要的并非你在某一时、某一刻、某一城、某一地的暂时领先，而是整个成长型的思维方向，这才构成了传统企业转型成长长期的进化优势。。
创新型的企业家精神就是如此，发现一般人无法发现的机会，建立一种新型的模式，以穷尽探索、不断试错的精神，去在移动互联网的大潮中追逐和开辟新的市场。
勇敢的领导者们都应该明白，在转型时期，或许转型难以看到即时的效益，或许成本高于短期的收益，无论艰难还是逆境，都不足以成为临阵脱逃的的理由，相反，绝不胆怯，才是获得新的增长、发现新的业务模式以及获得新的成功的重大机遇。转型的逆境，足以组织断粮得更为强大、更为勇猛。
自我颠覆、进化适应的文化勇气，以《心理定向与成功》中的名言为结尾：一旦明确了方向，认清了道路，何惧天高路远！
本文作者王吉斌／彭盾，王吉斌微信号：wangdapang888；亿欧网专栏作者；文章节选自《互联网＋：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》，亿欧网独家首发；转载文章请务必注明作者和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对此观点赞同或支持。
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