“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”，这是古人治学的方法。学习风行一时的观念或理论，关键是结合更多的现象对其进行验证。用书印证你看到的世界，用你感知到的经验和作者的心得进行互动，是读书的大乐趣。
1.长尾理论
互联网里的经济行为带有信息社会的特征，其原理与主要针对工业社会的传统经济学有所不同，传统经济学探讨的是如何最有效地利用稀缺的资源（物质和能量），而在互联网里知识的复制是零边际成本的。为此，学者和观察家们正在逐步开发互联网经济学。
《长尾理论》这本书我反复读了三遍，有自己的一些看法。
■知识介绍
帕累托法则的一个经典案例是“20%的产品创造了80%的营业额或利润”，这个理念影响了很多企业的运营。企业在经营时总会努力找到这20%的产品，追求规模最大化或利润最大化。
但是在2004年，美国《连线》杂志总编辑安德森宣称，在数字经济时代，所有在互联网上贩卖的商品几乎都能卖掉——就算再怪异、再没有必要的商品也会有人购买，而且他们甚至愿意为此支付更高的价格。把这些过去人们认为不热门的商品总量汇聚到一起，是一条惊人而且没有终点的长尾，这就是“长尾理论”的由来。
在安德森的长尾需求曲线最左端，需求曲线陡峭向上，这里是最热门和最畅销的20%商品，占领市场份额的80%。接着这个销售曲线开始缓和向右下滑，这里是不太热门的商品。这个曲线比高峰部分长得多，而且越来越平坦，似乎永远没有终点，几乎涵盖了所有市场上能提供的商品。
安德森宣称来自亚马逊这样的网站数据显示：不是帕累托法则起作用，不是20%的商品创造了80%的营业额，无数长尾商品加起来的份额其实超越了少数几个畅销品。
安德森甚至认为在长尾商业世界里，商业逻辑其实是这样的：由于消费者可以方便地找到更多个性化的商品满足自己个性化的需求，因此激活了很多潜在的需求，而这些个性的、小圈子的需求通过那80%的商品被满足，创造出和热门商品一样多的，高达50%的营业额。
安德森指出：大众市场需要畅销商品，但是也有小众商品的需求。个别小众产品需求也许更低，但是整体而言，小众商品的价值可以超越畅销品。
■扩展思考
安德森在一次跟eCast首席执行官范·阿迪布的会面中，后者提出一个让安德森耳目一新的“98法则”，改变了他的研究方向。
范·阿迪布从数字音乐点唱情况的统计中发现了一个秘密：听众对98%的非热门音乐有着无限的需求，非热门的音乐集合市场无比巨大，无边无际。听众几乎盯着所有的东西！他把这称为“98法则”。
安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98法则”，隐含着一个强大的真理。于是，他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比，观察到一种符合统计规律（大数定律）的现象。这种现象恰如数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，拖着长长的尾巴，向代表“品种”的横轴尽头延伸，长尾（The Long Tail）由此得名。
“长尾”实际上是统计学中幂律（Power Laws）和正态分布（帕累托法则）特征的一个口语化表达。这两个数学特征也出现在很多人类行为特征中，有兴趣进行数学建模的朋友，可以好好研究一下。
长尾市场也称为“利基市场”。“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。其实当年这个词如果直接翻译为“小众市场”就通俗易懂了。
安德森的逻辑认为：过去由于成本和效率的因素限制，消费者不可能接触到全部的商品。但是在互联网上，商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，而且数字化商品生产成本急剧下降，以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低，那么几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖的，就会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当，甚至更大。
既然存在一个更大的市场，那么互联网企业必须重视这样的需求存在，并可以通过满足这样的需求获得利润。
看起来安德森的逻辑非常有道理，比如在搜索引擎领域，热门词搜索量很大，但是把全部搜索关键词合并在一起，冷门词搜索总量未必比少数几个热门词低。而且这些冷门关键词恰恰因为有更加明确的搜索需求，反而更有助于广告商投放精准广告。
简单地说，由于互联网带宽和存储成本的降低，商家展示无穷商品的成本接近为零。同样是由于互联网接入和搜索功能的发展，我们消费者找到自己个性化商品的成本接近为零。加上便利的在线支付手段和物流的发展，原来无利可图的小众市场开始蕴含着巨大的商机。
很多互联网企业受此鼓舞，开始把注意力放在长尾上。不过他们很快发现，长尾的确存在，但是根本赚不到钱！
我对长尾恰好做过深入思考，安德森的长尾理论要在商业上成立，必须满足非常严格的条件，否则那些看起来很美的长尾，只能作为一个统计现象，不能作为经营基础。
这些严格的条件是：
1.所有的商品必须是基于互联网支付的数字化产品，没有线下的存储、配送、消费需求。
像长尾理论经常讲的“书店只能摆放10万本书，网络上则是无穷”的理论，其实因为有现实的仓储、配送成本，还有营销带动效应，网店还是愿意销售热门书。
作为一个写过畅销书的作者，我也可以告诉你们一个真实的情况：每年的京东“6·18”大促，天猫、淘宝的“双十一”大促，网店都会提前和出版社进行商谈，对数据显示可能有销量的热门书进行预采购（要求提供特殊折扣），提前进货配仓，以争取最快响应读者的购书需求。比如我的《微博控微信控》套装书，三大网店采购了1300套备货“双十一”前后的促销大战。
既然有了这样的真实成本，你想不受物理限制的约束都是不可能的。
2.所有的商品品类必须是足够多的，而且是有个性的商品。
不是所有的商品都能打造出一个长尾市场，最经典的就是汽车。不管汽车市场多么热闹，全世界进行销售的汽车也不过几千种而已。因为汽车的生产成本太高，作为一个复杂商品它不是一个人能够创作和生产的。所以根本不可能存在一个满足所有人需求的汽车产品长尾市场。但是在音乐、艺术，包括未来的电子书市场上，的确存在这样的空间。
3.所有的商品都必须通过一个渠道进行销售，而不是分散在无数个小平台里面。
用淘宝做例子吧，从整个淘宝上看，把所有满足大家需求的淘宝店放在一起，真的是一个长尾市场，看起来长尾市场是对的。但且慢，对淘宝网的每个商家而言，根本没有所谓的长尾效应，只有红海效应。
每个淘宝店长都只能切分长尾的一小块，其实还是一个传统的细分市场。在这个细分市场里面，他不仅得和其他淘宝店长竞争，还得和京东、当当、易迅等很多其他的电商平台上的店长竞争。
那么一个淘宝店长就不得不考虑，是做走量的女鞋还是更个性化更小众的男鞋市场？毫无疑问，女鞋市场更大，当然竞争对手也更多，这是一个同质化的红海市场。
那么作为一个平台商，当然希望通过垄断流量入口，打造出一个完全属于自己的长尾市场，但是竞争的平台商绝不会让你如愿，他们会找到一个足够大的小众市场开始撬动你的利基市场，瓜分整个市场份额。
所以在这样的格局下，做出长尾商业模式很难，倒是“小而美”更可能。
■拆书建议
请利用长尾理论分析下面的问题：
1.中国各地的电视台运营能用长尾理论解释吗？
2.千万淘宝店是否构成了一个长尾市场？如果是，为什么阿里要开设天猫？
3.亚马逊真的是一个长尾市场吗？
2.《免费：商业的未来》为什么是错的
上次的拆书聊到安德森的“长尾模型”，这次就聊聊这位《连线》主编引起关注的另一本书《免费：商业的未来》（以下简称《免费》）。这本书引起很多人共鸣，但是大部分人读得一知半解，没有注意到实施免费战略的种种条件，这害死了很多人。
■知识介绍
传统经济学认为：商品的价格等于市场充分竞争后的边际成本，这成本通过竞争可以降到最低，但永远不会是零。而一种成本不是零的东西，你通过免费的方式出售，那就是扰乱市场的价格。
不过安德森在2009年出版了一本叫《免费》的书却宣称：一种新的免费商业模式正在基于互联网产生，而且即将挤垮很多传统市场，它代表数字模式的未来。
安德森说：“新型的‘免费’并不是一种左口袋出、右口袋进的营销策略，而是一种把货物和服务的成本压低到零的新型卓越能力。在上世纪，‘免费’是一种强有力的推销手段，而在21世纪它已经成为一种全新的经济模式。”
不知道是这老人家的话说得太绕，还是翻译得太绕，我帮各位整理一下他的核心观点：
1.传统的免费更多是一种促销手段或营销噱头，新型的免费是一种长期的产品价格策略，也就是说企业的核心服务永远不收费。典型的例子有QQ的聊天、百度的搜索、360的杀毒服务，这种核心服务永远不收费。
2.在竞争性行业，产品的定价等于边际成本。而由于互联网信息非常充裕，各种力量生产出大量的信息，信息成本相对很低，而且可以以近乎为零的成本来传播，因此信息可以做到零定价。这种以信息服务为核心服务的企业就可以考虑将服务完全免费，当然也要求这种提供虚拟化服务的企业具备卓越的技术研发和管理控制能力，使得自己的成本越来越接近于零。
3.很多传统的企业将面临巨大的挑战。一旦企业的产品可以完全数字化，那么就可能出现崭新的商业模式颠覆现有的运营模式。这种企业要清楚，今天的挑战是：过去是企业核心的收费业务今天要完全免费，那如何在免费前提下构建一个新的商业模式？
对这一点有痛苦认识的行业，已经有了一个，就是报纸。过去人们获得新闻的方式是买一份报纸，现在很多人已经完全不看报纸，因为网上有免费的版本。
4.安德森归纳出四种基于核心服务完全免费的商业模式：
（1）直接交叉补贴，比如电信运营商已经坚持很久的存话费送手机；
（2）三方市场，广告商付费而消费者免费，比如Google、百度的竞价排名广告；
（3）免费加收费，即部分用户免费，另一部分用户收费，比如网易邮箱的免费用户和收费用户，新浪微博的会员收费和非会员免费；
（4）纯免费，比如维基百科，由热心人捐赠运营费用。
其实前三种模式都是交叉补贴的例子。
■扩展思考
安德森自认为《免费：商业的未来》是对《长尾理论》的深入思考，业内更多人认为安德森是想破解谷歌成功之谜。
安德森认为采取免费定价策略会让消费者更有动力了解自己的服务，有利于快速培养基础消费人群。
等到消费者对产品有了忠诚度，形成了足够的规模，企业就可以在其中找到有足够的支付能力，或想得到更多便利服务，或想节省更多时间的目标用户群，企业再创造交叉补贴的方式来获得实际盈利。
这个逻辑看起来很美好，中国很多互联网项目大抵都是这个模式：先想出一个在网上能吸引人的点子，然后运营到一定规模，然后找风投融资，然后继续烧钱做规模，然后靠流量设计出商业模式，然后趁着规模还在增长，讲个好故事到股市上圈笔钱继续烧。
这其实就是拿一部分想投机的人的钱交叉补贴大量使用免费服务的人。
我最近遇到一个大学生，拿着一个网站策划案非要找我谈他的创业梦想，他的创意是做一个帮助大学生交友和结伴旅游的网站。我问他将来怎么盈利，他说等有了足够的规模可以靠广告盈利。你看，这就是一个典型的交叉补贴的构想。
但是我马上告诉他这个策划很难走通。他根本没有想到两个问题，第一，在中国服务器和带宽成本是国外的很多倍，一旦规模起来了，运营成本会非常高；第二，假如他的模式没有核心技术门槛，只是一个好创意，一旦有技术或规模上更具竞争力的对手跟进，他就做了先烈。
你的想法的确是免费的，免费帮互联网巨头做了市场测试，还是用实现你自己梦想的名义。
要理解免费商业模式的存在，必须理解免费的商业模式有巨大的门槛，这里有哪些门槛呢？
1.规模：免费模式如果能做到交叉补贴，就必须拥有足够的用户规模，否则，就无法找到足够的付费人群维系运营。这一点就可以解释为什么真正实施免费策略又能生存下来的，在一个行业领域只有几只领头羊。比如网游行业，都是免费策略了，但是没有运营到一定规模的游戏，一定会惨淡失败。
2.原创：免费的服务不等于低质量服务，实际上还应该提供比过去付费服务更优质的服务。这种服务要么依赖你的技术优势，比如谷歌的搜索、360的杀毒、Facebook的交友；要么依赖你的专业优势，比如财新网的新闻、秋叶和他的小伙伴的PPT系列在线课程。
原创这一点由于在中国缺乏知识产权保护环境，做得尤其艰难。但这只是导致了原创者的收益降低，倒逼原创者不得不创造更好的东西才能获得和国外市场同样的回报。
3.资金：为了实现你的交叉补贴梦想，你不得不在前期投入足够多的资金进行规模推广，否则你的免费会变成速死。像京东商城推出购书打折活动，苏宁易购就推出0元购书噱头。他们一方面逼出版社让出利润，另一方面自己真金白银从其他利润里面补贴，其实承担了大量的运营成本。
如果企业的现金流情况不理想，这种模式根本坚持不下来。很多打免费旗号的网站都死在这一点上，要么被兼并，要么被湮没。
4.产品：很多人在设计免费商业模式时，一开始就忽略了付费产品模式的设计——不能都学Facebook，那是在美国！在中国你要做免费商业模式，一定要在不断吸引足够注意力的基础上推出定制的标准化商品。没有这个策划，你的免费就是给别人做嫁衣！所以玩来玩去，最后就变成一个给别人打工的导流量的渠道。这就是新浪微博没有抓住最佳时机推出收费产品的悲剧。
■拆书建议
思考一下下面的问题：
1.搜狗输入法、搜狗浏览器都是免费的，请问它们靠什么盈利？
2.360 手机杀毒软件是免费的，请问它们靠什么盈利？
3.我的公众微信“幻方秋叶PPT”（微信号PPT100）的分享一直是免费的（将来也会一直免费），请问我靠什么得到回报？
4.你所在的行业有可能被“免费”（交叉补贴）模式颠覆吗？
一定要记住，“免费”意味着巨大的前期投入，免费模式其实是最贵的模式，是绝大部分公司玩不起的！
3.你真的理解六度空间理论吗
互联网的本质是连接，连接一切信息，连接所有人，这会对社会关系造成重大冲击，各种新的社交理论纷纷登场。这次的拆书模型“六度空间理论”还是来自《史上最简单的问题解决手册》。
■知识介绍
六度空间理论（Six Degrees of Separation）来自一个数学猜想，说的是：你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。这也叫六度分隔理论，或小世界理论。
关于这个理论有很多文章介绍，最经典的一个故事是一家德国报纸接受了一项挑战，要帮法兰克福的一位土耳其烤肉店老板，找到他和他最喜欢的影星马龙·白兰度的关联。结果经过几个月，报社的员工发现，这两个人只经过不超过六个人的私交，就建立了人脉关系。原来烤肉店老板是伊拉克移民，有个朋友住在加州，刚好这个朋友的同事，是电影《这个男人有点色》的制作人的女儿在女生联谊会的结拜姐妹的男朋友，而马龙·白兰度主演了这部片子。
这个理论提出后一直很难得到普通人的认同，即便有这样传奇的故事，这也和普通人的经验不相符。普通人的感受是这个社会是有等级的，怎么可能有这样的奇迹？
上世纪60年代，哈佛大学的社会心理学家米尔格兰姆设计了一个连锁信件实验。他将一套连锁信件随机发送给居住在内布拉斯加州奥马哈的160个人，信中放了一个波士顿股票经纪人的名字，信中要求每个收信人将这套信寄给自己认为比较接近那个股票经纪人的朋友，朋友收信后照此办理。最终，大部分信在经过五六次传递后都抵达了该股票经纪人手中。
这是第一次用实验的方式证明了六度空间理论的科学性，但是对于普通人，这个实验显然忽略了一个现实：如果不是因为实验，普通人谁愿意用这么麻烦的方式去寻找这样的联结关系？
直到出现了互联网社交网络，很多人开始真的相信这个理论了。事实上，很多社交网站就是基于这个理论构建的。像Facebook网站、QQ空间、新浪微博，都会显示你有多少好友，你的好友又关注了哪些共同的好友，甚至它会告诉你是通过谁认识了这些朋友的。
而很多人也的确通过这样的SNS社交网站认识了一些原来在线下完全不能认识的牛人和名人，这样的经历我身边就很多。通过PPT，我认识了像@小巴_1990、@秦阳、@汤是一门PPT、@鱼头PPTer、@花生PPTer这样的大学生PPT高手，我们之间的经历，也是一次六度空间理论的展示。
■扩展思考
1.有哪些特质你才能借助六度空间传播？
六度空间理论一流行，最先打主意的就是商家。这种人际关系链在商家的眼里就是口碑的传播链。
迄今为止，借助六度空间理论最成功的营销，是谷歌Gmail的邀请注册。在邀请码刚刚出现的时候，一个Gmail邀请码甚至可以卖到60美金，很多人惊呼这是最伟大的营销。
一开始，Gmail邀请码是稀缺物品，所以价值高昂，加上Gmail当时带有Google的品牌影响力，拥有Gmail成了荣誉的象征，被追捧不奇怪。
正是这种荣誉成为Gmail邀请码在六度分隔网络中疯狂传播的激励。然而随着Gmail的高度普及，这种荣誉感逐步下降，最终降低了激励，从而使传播陷入了停滞状态。到了今天，谁还在意这些邀请码？
这恰恰说明所有的传播背后有一个重要的品质：稀缺性。没有稀缺性的传播根本不会成功。理解了这句话你就可以理解为什么微博上大部分转发活动难以成功，一些成功的转发至少有好的创意，而好创意从来都是稀缺的。
2.为什么你无法经过六次传递认识克林顿？
在理论上你的确可以经过六次传递就联系到克林顿，这是真的，但是假如在现实中这的确是真的话，那么最苦恼的人就是克林顿，因为无数的信息会瞬间秒杀他。
每一个微博大号都有这样的经历，私信充满各种奇葩请求。无数求广告、求关注、求帮转的私信成为我的骚扰信息源，以致我都不愿意通过新浪微博私信轻易推送文章，害怕成为骚扰。
所以正常的逻辑是克林顿会设置防火墙，没有经过他认可的人，无法轻易和他建立联系。这就是用六度空间理论建立人脉会遇到的问题，最终能够传递信息给克林顿的人，其实很有限，也就是不足250人的核心社交圈。
六度空间理论并不是扁平化联系的，真相是大部分人和一个名人的联结，是通过有限的人送达的。也就是说每个人和别人的联结权重是完全不同的。我们在社会上认为一些人交游广阔，是指他们可以善用资源整合很多不同的人脉关系，和这些人建立可信赖的联结关系，你找到这样的人，就找到和你真正要接触的人交往的大门。真正值得交往的人并不多，这些人才是真正的人脉——他们必须是有能量的人。
而很多人以为加入组织和社团认识很多人就叫有人脉，这是肤浅的认识。真相是：认识100个人不如得到一个有影响力的人认可。否则你即使获得见克林顿的机会，也只会换来一张和他的合影，这样的机会，对你个人的成长也许有激励作用，但不会有太大的意义。
建立传递链和把你的信息送达给别人是完全不同的概念，不懂这个概念的人就是那些在微博、微信上求私人号、求电话、求关注的人。
■拆书建议
其实利用六度空间理论，加上一点点权重分析，你可以对你身边的人脉做一个很好的梳理，你会看到，谁是你身边真正有价值的人。
总之，重点不是你认识多少人，而是你认识哪些人。而要和有能量的人建立长期的良好关系，根本方法是建立你自己的价值。只有你对他产生价值（比如经济学家对官员来说是有价值的），他才乐意和你分享他的能量——对等原则是人际关系中的黄金法则。
4.为什么小米的“参与感营销”你学不会
互联网消除了距离，其中包括消除了（至少是缩短了）企业与顾客、老板与员工的距离，才让“参与感”在营销和管理中成为可能。
2014年《参与感》这本书很火，因为小米太火了，作为小米的联合创始人之一的黎万强出书介绍小米成功的秘诀，自然能引起大家学习的欲望。
■知识介绍
黎万强把消费者选择产品的过程分成了三个阶段，分别是：
1.产品稀缺时期——功能型消费；
2.消费文化时期——品牌型消费；
3.个性至上时期——体验型消费。
小米认为现在的消费者进入了更高的阶段，希望能参与到自己喜欢的品牌的发展中来，他把这叫作“参与式消费”。
按黎万强的说法，构建参与感就是把做产品、做服务、做品牌、做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌。构建参与感的三大战略是做爆品、做粉丝、做自媒体。在具体战术上是策划开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。
■扩展思考
这些观点很新鲜，也发人思考。不过我看了以后，想给很多做参与感的朋友泼一桶冷水：做参与感，小米行，你不行！
作为一个自认为早就深入研究了小米模式，并一直在努力学习小米模式的人，我对雷军提出的“专注、极致、口碑、快”这七字诀做了以下分析，如有不妥，欢迎探讨。
首先，不是所有的产品都能培养出有参与感的粉丝。
小米的手机是智能手机，智能手机本质是一台小电脑，这种产品具有足够的空间让消费者体现自己的个性，并分享自己的个性玩法引起大家的认同。比如手机可以设置桌面、屏保，下载各种APP，玩法太多太多了。
假如你的产品是一台普通的微波炉，请问你想怎样让粉丝制造出参与感？其实微波炉还不是最惨的，至少还能分享做菜的攻略，可能性还是很多的，但是洗衣机和冰箱呢？
拥有能够诱发参与感的产品，的确是一件不容易的事情。
化妆品能做参与感营销吗？有的有希望，有的很难。更多是玩品牌轰炸或社交口碑传播。
杜蕾斯的卖萌互动营销算小米式的参与感吗？我看也不是，但人家至少在努力做一个有个性的品牌。
我觉得杜蕾斯这么努力，也很难成为小米的原因，就是它的产品本身很难有太多使用内涵，只能靠话题吸引粉丝热爱这个品牌的形象设计，而不是靠参与感。杜蕾斯的微博内容更多也是靠团队运营，来自网络奉献的目前还不够多吧？
这么说起来，我觉得目前能打造出参与感的产品并不多，简单说，如果一个产品自己能形成一个论坛进行交流讨论，那么这个产品就可能具有培养参与感粉丝的机会。这样的产品，似乎是汽车、电脑、手机、相机、各种工具软件……
做爆品，前提是做一个好单品。做一个好单品，前提是这个单品有足够的空间容纳不同人的想象力。
所以在很多行业，不得不搞细分市场，比如空调，各种规格，各种马力，各种外形，你没有办法简单做单品。因为空调目前并不是智能商品，无法去做一款产品打天下。产品线一长，只能简单做赔本价格战的爆品，而不是玩粉丝营销的单品。
你可以拿钱赌一把，做一个极致的单品，但问题是赌输了怎么办？所以你想做参与感营销，请先想想你的产品让粉丝们参与的点在哪里。如果你把微博转发就当参与感，那就算了吧。
其次，小米论坛从无到有，从小到大，黎万强自己在书里也说经历了很长的时间。
在小米发布第一代手机时，MIUI用户已有50万。而为了积累这50万原始潜在用户，小米用了一年多的时间。
做到这一切，黎万强在书里面也坦承：老大带头，亲自泡社群、和用户互动，每天至少15分钟，一般是一小时，从高管到员工都不例外，整整一年。这个在今天有几个公司学得到？
全员粉丝化，哪里是那么好学的！一般的企业高管生怕员工上班不务正业，而小米要求所有的员工都必须上论坛。
黎万强强调雷军这次创业心态很成熟，雷军早已功成名就，不差钱，不差人脉，就是想实现自己的一个梦想，可以自由尝试自己的构想。和他一起创业的联合创始人，没有一个是自己生活上还有巨大压力的，都是牛人。
所以这样的老大发烧友，想做一个社群，已经具备了建设“社群”最关键的条件——慢养。社群是慢慢养出来的，想靠金钱短期砸出来，做不到。产品的社群，学习的社群，文化的社群，兴趣的社群，凡是能运营得好的，往往都是在开始运营一年后才能慢慢找对感觉，慢慢做大的。
我们不能简单说小米成功是因为创业者有钱，关键是小米的确因此拥有普通人不具备的心态——从容。
在社群运营上，从来都是“少就是多，慢就是快”。
早年玩论坛，一开张就开几十个分论坛的，死得快。好论坛都是慢慢做起来，慢慢找到新版主，慢慢扩张的。
后来写博客，一开始就列一堆目录写N个方向的，往往写不出名堂。专注一个领域的，倒是成就一批专业博客。
再后来流行微博，真正的微博红人，哪个不是身上有一个明确的标签？不管这个标签叫“公知”还是其他。
积累品牌的过程是很慢的，但是积累起来了，就可以加速成长。问题是在这个瞬息万变的互联网时代，太多的人担心“快鱼吃慢鱼”——我想慢慢长大，问题是市场会马上绞杀我。
雷军总结的关键词“专注”，说起来很对，但做起来并不容易。因为想在一个方向做出足够大的深度和影响力，光坚持专注就很不容易，还要找到足够大的市场让我们专注更不容易。
所以很多企业的运营策略其实是多元化，借助自己的资金和经验，在不同但相关联的领域，甚至是不相干的领域做多元化投资，可能是获得商业回报的更好方式。
但不专注，也就无法做到极致。专注首先就得要求创始人专注，领导不够专注，员工表示要专注也一定只是口头的拥护者。
雷军团队能把产品做到极致，一个重要的原因就是他们能专注。他们之所以能足够专注，我觉得一个关键原因是，他们都足够有钱。
钱不能买来一切，但是钱用好了，可以买来从容。
太多的企业，特别是创业者，不是不想专注，是没有办法靠专注自己能做好的事情熬到有商业回报的那一天，因而不得不先去做一些其他的事情曲线救国，但往往一曲线就回不来了。
如果你的产品有足够的包容度，你和团队也有足够的积累去打造一个极致的产品，那么是不是你们就可以玩有参与感的粉丝经济了呢？我的答案依然是否定的。
发烧的人很多，但是又发烧又会玩的人才是王道。
怎么叫发烧？是你比别人更专业。
怎么叫会玩？是你比别人有创意。
两个加在一起，你才会做到“快”，你总是快粉丝一步，粉丝才愿意追随你一起玩，你才能引导粉丝追随，并激发粉丝的创意，做出更有趣的群体创意。要知道，独乐乐不如众乐乐。
看到小米的各种经典营销案例时，你敢问自己，如果你是雷军，你会和他一样把“致青春”玩得这么有情怀吗？如果是你，你会想到做一个晒一晒用过的手机拼图发微博的创意，并能够马上找到人做出来上线吗？
再说一点，小米的很多员工具备互联网创意实现能力，包括程序员、美工、文案，甚至是摄影师。他们不仅仅是手机发烧友，也是各种好玩发烧友。如果没有这样的员工，仅仅靠老板发烧，创意也玩不起来，如果交给外包，那一般也快不起来。
没有一个“快”字，就是企业追随会玩的粉丝，而不是粉丝追随企业了。
有了“专注”，才能“极致”，有了前两者，才能“快”。三者合一，才能积累“口碑”。
而粉丝的口碑，第一能带来购买力，第二能带来成就感，这就让投入其中的人更加热爱自己的产品和工作。然后业务发展得越来越快！这就是一个正循环。
这个正循环什么时候会被打破呢？答案很简单，规模是社群的敌人。
■拆书建议
写到这里出个题目吧，秋叶我自称学习了小米模式，那么我的网易云课堂的社群运营是否借鉴了小米的经验呢？比如你可以思考：
秋叶老师的在线教育，以PPT/Excel/Word为代表的办公职场工具是否具备多元化参与可能性？
秋叶老师的在线教育，有没有耐心培养小伙伴一起愉快地玩耍？
秋叶老师的在线教育，有没有在品质上精益求精不断改进？
秋叶老师的在线教育，有没有在各种反应上比你们更快一点点？
……
那最后秋叶老师有没有可能学到小米的参与感？
这些问题同样可以用来思考你自己公司的产品或服务。
最后说一句，“专注、极致、口碑、快”的法则对于职场人实现升职加薪目标也是颇有借鉴意义的。
5.谁在引爆趋势
每个人都被潮流裹挟着向前走，人们在服装、发型、电影、手机上的消费往往是从众的，哪怕自命为雅士，喝的茶、看的书也是被潮流影响的。
关于潮流的诞生有两本书比较值得一看：一本是《引爆点》，一本是《引爆趋势》。《引爆趋势》这本书想解决一个问题：为什么有些流行潮会变成一个大趋势，有些流行潮只能是昙花一现？
■知识介绍
《引爆趋势》指出流行都是人创造的，要发现流行趋势其实就是要关注那些创造新元素或是能提出创新风格的人。
发现流行趋势是可能的，不论是在现实生活中还是在网络上，推动流行的一个关键元素就是观察。如果潮流缔造者能进行观察，那么我们也可以模仿他们的方式进行观察。
一股新潮流在真正流行开之前，肯定有一个逐渐升温的过程。如果一种创新风格在两个行业中流行开来，那么它很可能是一种流行趋势。一种流行趋势往往是那些已经成为主流或是在市场上流行多年的风格的升华。当然，流行的风格可以突然从一个极端跳到另外一个极端。要成为一个明察秋毫的潮流缔造者，你就必须对细微的潮流变化时刻保持着高度关注。
在一股潮流中，最重要的人是潮流的创造者和缔造者。一个潮流创造者往往难以追踪，但一批人跟随他的创意，就能把他的创造变成一个小气候，并吸引更多的人关注，甚至追随。
潮流的缔造者往往来自设计师、艺术家、男同性恋者、有创造力的年轻人、有个性的名人或一些长久存在的亚文化圈。
依据对待潮流的不同态度和反应，《引爆趋势》一书把人群分为6种。
潮流缔造者：对于风格和偏好，他们最具有想象力和好奇心，能够接受变化，喜欢变化，敢于在其他人认可之前就尝试创新。
潮流追随者：他们需要有人先行尝试，自己才会效仿，他们对于时尚也很有想象力，但是他们更多是从潮流缔造者身上寻求灵感。
早期的主流文化者：在新的时尚被主流群体接纳之前，他们开始接受新的风格，他们比主流大众更容易接受新鲜事物，但是比潮流跟随者更犹豫一些，他们需要看到有一批人做了才会行动。
中期的主流文化者：他们行为模式很保守，追随新潮流的原因不是尝试，而是认为别人都在做，不希望自己看上去像个落伍者。
晚期的主流文化者：这个群体总是慢半拍，不得不接受某些风格或者行为才肯改变原有的风格或行为模式。他们意识到自己再不改变就会在人群中显得格格不入。
保守主义者：他们总是质疑改变，甚至会坚持自己的风格几十年之久。极端的人会顽固地反对一切改变。
潮流创造者和保守主义者其实在女性这里可以得到一个非常明显的对比，因为女人对衣服的态度是研究流行趋势的最佳范本。
《引爆趋势》指出喜欢创造潮流的人对于衣服的态度是：
具有新的风格是很重要的；
我对自己衣柜里的衣服很快就厌倦了；
我愿意接受新的时尚。
而保守主义者或者抗拒改变者的态度是：
我永远也不会第一个去尝试穿着某类衣服；
我不喜欢变换风格。
不同的人群在潮流演进过程中所占的比例不同，我们可以得到一个菱形的截面图。
依据这个菱形图，我们可以选择一个流行文化做一下分析，看看哪些人是潮流的缔造者，哪些人是潮流的推动者。写到这里，你应该明白了，分析这个图，其实就是在分析你的产品营销方案的推广思路。
■扩展思考
一个潮流缔造者在他熟悉的领域可能是一个潮流领先者，但是在他不熟悉的领域也可以是一个潮流保守者。比如很多互联网极客，玩软件、玩手机、玩智能设备是不惜成本，但是他们的穿着打扮却一直停留在比较低端的水平没有进化过。
当然，一个产品用这样的角度来思考一下，也是个很有趣的过程。比如微博和微信，我们可以看看，两个产品演化的过程，是否也经历了这样的阶段。
你看，用一个模型结合目前中国流行的互联网产品做分析，判断一下不同的产品处于何种阶段是一件有趣的事情。那么说说易信的推广吧，他们要成功，必须找到早期的主流文化者合作。如果只依赖贪图300M流量的草根推广模式，那么易信最可能的结果就是变成一个贪小便宜者扎堆的平庸软件。
我断言为了一点儿流量就长期使用易信的人反而是最容易被骗的人，而那些因为好奇心去尝试的人，如果得不到潮流追随者的热捧，他们很快就会因为缺乏认同感而放弃使用，回到所谓的大潮流中去。
当然这只是我的一家之言，有了一个模型，你分析世界的难度总可以变得简单一些，或者看起来有逻辑一些。
■拆书建议
不同的人对流行的观察是不同的，其实我的观察侧重点是人群的阅读和思考模式的变化。我相信阅读模式的变化必然带来思考模式的变化，这两种变化必然深度改变两个行业：在线培训行业和在线阅读行业。
在2014年，我注意到网络上不管是微博还是微信开始流行信息图表，比如大家都喜欢看“一张图教你读懂×××”这样的长图。于是我就开始留意这方面的人才，考虑开发这样的教程。
我发现最擅长做高效率信息图表的网友往往是90后新人，他们有很多这种风格的阅读经验，也偏好这种快速图表化阅读方式。其中一些优秀青年非常有想象力和好奇心，愿意动手尝试在自己的微博、微信内容中使用信息图表，而且加入他们自己的创意后，非常受欢迎。比如我在微博上发现的@simon_阿文和@嘉文钱，他们不仅仅擅长使用信息图表，而且还形成了自己的扁平化设计风格。阿文和嘉文就是潮流缔造者。
阿文和嘉文在微博上发布自己的信息图表长微博或者干货教程后，很多人喜欢，纷纷动手模仿他们的创意，甚至把自己的头像换成和他们一样的风格，这些小伙伴觉得自己设计一个酷酷的头像比用魔漫相机或者脸萌这样的软件生成要酷得多。这些小伙伴就是潮流追随者，这样的追随者不会太多，但是只要达到1000人，就可以在一个小圈子内形成引爆的种子用户规模。
当潮流的追随者到了一定规模，我们会注意到越来越多的小伙伴询问这种风格是跟谁学的，很快这些人就会成为“早期的主流文化者”。我们可以看到的是，阿文的微博粉丝数量一年内从不足2万快速增加到了5万多，嘉文的微博粉丝也增加到了4万多人。
正是基于对趋势和数据的观察，我们判断信息图表课程会有足够大的市场。因此在2014年年底，我们让阿文和嘉文悄悄合作研发“和阿文一起学信息图表”教程，我们的目标就是瞄准这群“早期的主流文化者”，想通过教程快速复制出一大批能够做出信息图表的潮人。然后借助前1000名核心成员的口碑让更多处于观望模式、不知道自己该不该学信息图表的人也加入进来，这些人就是中期的主流文化者，也是我们课程的最大基本盘。如果成功撬动这个市场人群，那么课程就会获得巨大的成功。如果课程不能撬动这个人群，那么就只能获得很有限的回报。
从覆盖早期主流文化者到中期的主流文化者，营销上存在巨大的鸿沟，并不是你覆盖了前者就一定能影响到后者，除非你让他们看到不学会这样的新技能，的确在工作中会处于竞争劣势。这就要求我们在课程开发时积极和实际业务结合，鼓励他们做出在工作中能让人眼前一亮的信息图表风格的汇报、演示，或者新媒体传播素材。
要用大家感兴趣的点去吸引他们投入学习，让他们通过自己感受到的趋势说服自己，而不是我们自己创造一个趋势，这个其实还是蛮困难的。从这个角度上讲，在在线教育领域，我们是信息图表课程的潮流领导者，但是从整个传播格局来看，我们是一流的潮流追随者。
至于晚期的主流文化者或者保守主义者，我们根本不把其当做目标客户。我们认为放弃这些人群，在成本上更合适。
如果你对某个行业有兴趣，也想了解这个行业潮流变化的趋势，那么你不妨也用这个模型，做一个细致的分析。
小米创始人雷军说：“站在台风口上，猪也能飞上天。”学会分析潮流发展变化的趋势，有助于我们一飞冲天。
6.引爆点模型
和《引爆趋势》这本书的看法不同，《引爆点》认为流行的制造更多是依赖关键的人物、传播的载体还有环境的暗示。
■知识介绍
关于流行，美国才华横溢的作家马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提出了一个全新角度的分析模型。
他认为，思想、行为、信息以及产品常常会像传染病暴发一样，迅速传播蔓延。正如一个病人就能引起一场全城流感；如果个别工作人员对顾客大打出手，或几位涂鸦爱好者管不住自己，也能在地铁里掀起一场犯罪浪潮；一位满意而归的顾客还能让新开张的餐馆座无虚席。这些现象均属“社会流行潮”，它爆发的那一刻，即达到临界水平的那一刻，就是一个引爆点。
为此，格拉德威尔走访了宗教团体、成功的高科技公司以及全球最优秀的推销员，他剖析了种种典型的传播事件，如各种风尚、吸烟现象、儿童电视、商业邮寄广告等，试图阐明其背后的导火索。
他提出在所有的流行潮后面，起作用的都是流行三法则——个别人物法则、附着力法则和环境威力法则。
个别人物法则：
社会流行浪潮是由屈指可数的人驱动起来的。在驱动社会浪潮方面，这些人能够主动发现潮流趋向，通过自己的社交、活力、热情和个人魅力把趋势传播给大家。
格拉德威尔认为下列三种人导致了流行的发生。
联系员：就是那种“认识了很多人的人”。这类人把朋友当做邮票一样地搜集，随时与人保持联系。这个角色可以把信息快速地散布出去。
内行：就是那种“什么都懂的人”。他们对某一种知识可以说是“达人”，不厌其烦地把相关的知识与朋友分享，但是却没有很好的说服力。这个角色对某件事情的狂热，使他们所发掘出来的事情具有价值。
推销员：就是那种“什么人都能够说服的人”。这种人没有很深的知识，但是有特殊的能力让见到面的人在短暂的时间内就交付信任。这个角色能够把内行发现的东西以简易的语言和人们沟通。
附着力法则：
有些话我们“左耳进右耳出”，但是另一些却让我们听过了再也忘不掉。附着力法则所说的就是当被传播的信息是容易被注意、记忆的，就容易形成流行。
环境威力法则：
人对自己周围环境的敏感度比他们所表现出来的更为强烈。流行的趋势需要一个发展的温床，当一个环境形成的时候，个人的因素就不重要了。比如说有实验证明，在一个非作弊不可的环境中，不论是哪种家庭出身的学生都会作弊。
格拉德威尔认为只要一件物品或一个观念拥有适当的条件，就可以形成一个风潮，而掌握到了这个趋势，就可以让一个趋势引爆起来。
■扩展思考
读这本书的时候，我正好发布了一系列关于大学生知识地图的微博，所以我想分析一下这些微博，看看是否符合引爆点三原则。
2013年9月2号我发布了一条微博，是大学生知识地图第一季：大学生推荐书单。截至本文写作时已被转发了156次。
9月3号我发布了大学生知识地图第二季：推荐大学生最值得关注的十个微信公众账户。截至本文写作时，已被转发了759次，这是一个相当惊人的成绩。
9月4号，我发布了大学生知识地图第三季：90个城市博物馆清单。截至本文写作时已被转发了43次。
三条微博都是针对大学生受众，都是干货，为什么只有第二条微博转发次数非常高？我用流行三法则解释一下第二条微博转发高的奥秘：
1.第二条微博讨论的话题是最值得关注的微信，第一条讨论的是值得阅读的书目，第三条讨论的是值得参观的博物馆。
在开学季，大家本来最关注的话题应该是可以读的书，不会是博物馆（这是一个旅游季的话题，但即便在旅游季也是一个冷门话题）。但微信是当时（2013年9月）整个大环境下最热的话题，所以更容易被关注——读书其实始终是一个不红不紫的话题。
所以这三条微博的转发量是符合环境威力法则的。
2.第二条微博文案写的“最值得关注的十个微信公众账户”中，“十个”和“最值得关注”两个词都是诱发大家注意的信息，这样的关键词会让更多人产生兴趣。这条微博文案更符合附着力的原则。
3.最重要的是个别人物法则。
在第二条微博里，涉及十个微信账户，这十个微信账户的运营者有七个都对微博进行了转发。
在促进转发的过程中，我作为其中两个微信的运营者和微博的发起者进行了多轮转发不说，还私信和短信通知其他六位微信大号转发，这样我就起到了联系员的作用。
而这些微信大号，本身微信运营得都非常成功，客观上他们的推荐都具有内行的性质。再加上其中有一个超级推销员罗胖罗振宇，他一条微博就带来了超过500次转发。当然还有拥有百万级粉丝的古典老师的三次转发，也是威力惊人，这样一下子就把整个微博转发量提升上来了。
如果没有这些个别人物的转发，很难制造一条有传播力的微博。
在9月4号，有一条类似的微博出现，恰好可以作为对比。@人力资源分享汇做了一个推荐：2013年最值得关注的微信平台，转发只有145次，这其实是一个不错的成绩，但和我那条相比明显还是能量不足，区别在哪里？
首先我发最值得推荐的微信，显然我更具有内行性质，因为像我这样了解大学生，并玩转微信的人并不多。@人力资源分享汇这一点先天不足，而且它的推荐也没有得到在微信界有影响力的大号转发，如果有大号帮忙转发，可能转发量会高一点。
在被推荐的账户中我和@数据化管理两个人转发就带来64次转发，也从侧面说明大号的威力，这也说明个别人物法则的影响是存在的。
如果谈到文案，其中过多的描述冲淡了对“2013年最值得关注微信”的强调，也降低了信息的附着力，某种意义上我觉得“最值得关注”这个话题太大，还不如走精准细分路线效果更好。
这个微博推出的时机也没有借助环境威力，我发的微博是掐准新生开学季，这是一个好环境点，而这个“2013年最值得关注的微信”，唉，它发布的时候2013年还没有结束呢。
关于内行这个话题，又有另外一个案例：我的微信推荐没有带二维码，一个大学生主动做了一个二维码版本。你们猜猜他的转发量有多少？
很遗憾，只有27次，而且这里面还有我的18次转发贡献，现在你们应该明白了个别人物法则的作用了吧。
一个优秀的个别人物，应该是把联系人、内行和推销员三个身份进行合体，那么，优秀的内容通过他的传播会产生极大的推广效应。微博上的传播案例很多都能用这三条原则来解释。
所以，上面那位同学的微博，虽然内容更好，有二维码，但是他不是内行身份，也没有足够的联系人脉，更不具备推销员的能量，即便他在同样的时间，做同样的事情，得到的回报却很小。
在微博上很多人总想着制造一条火爆的微博，其实答案还真可以从三大原则中去找。别仅仅指望制造一条好内容，关键是谁帮你转发，为什么他觉得你的内容值得转。
■拆书建议
关于《引爆趋势》和《引爆点》这两本书的观点，我个人认为有很大不同。我觉得就长期趋势而言，《引爆趋势》总结的扩散模型比较合适，就短期热点话题的爆发而言，用《引爆点》的三原则分析更贴切。
在2013年9月5号这天，我想继续测试下《引爆点》三原则的可信度。@人民日报曾发布“一个大学生可考的证件指南”，转发超过7000次，我准备了一个更全的版本，我觉得这依然是一个在开学季可以传播的具有环境威力的题材。
但是这个大学生知识地图第四季，我不准备通过自己的账户来发。我是通过@小贤爱百度的账户来推送的。
你们猜猜看，最后转发量能否超过200（这会是一个不太容易做到的转发量）？如果最后能做到，怎么解释？如果做不到，又怎么解释？
最后说一句，大家看我拆书，不是看我的结论，应该学习我是如何读书的。我每次读完书，觉得有道理的都反复用我看到的现实加以印证，直到成为我自己可以理解和应用的东西。但是我觉得，很多人都没有行动起来。
宋、明时代的理学家认为，只有实际上已经行孝的人才能说知孝，只有尝过苦味的人才知道什么是苦。因此，真正的知是对认知上的理解做经验的验证，知而不行的人不能说自己已经知道了。拆书的意义也许就有这样的道理在里面吧。
阴阳、五行、八卦都是思考模型，它们对中国几千年的历史有着深远影响，思考模型的重大意义由此可见一斑。这一部分的拆书文章都是在分析探讨各种经典的管理类思考模型，相信大家会有所启发。
在这个板块上，我主要选择《史上最简单的问题解决手册》这本书继续拆下去，帮大家举一反三读完这本书。
我将从这本书中连续拆出许多个通俗易懂，大家学了就能用于工作，而且可以图形化表达的思考模型（部分模型放在其他板块）。这些模型都能帮助你有效解决在生活或者工作中常常遇到的问题，帮你在混乱局面中快速找到可行的对策。
1.时间紧急重要度模型
大家都知道做事要分清轻重缓急，在这方面“紧急重要度模型”是很适用的工具。
■知识介绍
紧急重要度模型也有人称之为“艾森豪威尔矩阵”，这可能得益于艾森豪威尔曾说过的一句话：“最紧迫的决策通常都不是最重要的。”
在工作中常常有很多必须立即处理，不能拖延的事情，我们把这个称为紧急性工作。还有一些事情可能未必很紧急，但是对你的生活和工作却是最有价值的事情，这就是重要性工作。
依据紧急性和重要性，我们就可以把自己每天的工作清单归类到四个矩阵区间里（下图为参考）。
■扩展思考
虽然人人都知道需要优先处理紧急重要的工作，但实际上不同的人对待工作的方式是不同的。
因为承担紧急且重要的工作往往也意味着巨大的风险和责任，对自身能力也有较高的要求，所以很多人往往会想办法逃避紧急重要的工作，推诿给别人去做。但在职场里一个人看起来没有事情做是不行的，所以他们的选择是：装一个忙人，去做一些不重要也不紧急的事情，让自己看起来很忙的样子。如果摊上一个有交情或比较糊涂的领导，这种人在单位也未必不吃香。
这种人慢慢在职场就变成了老油条，成为懒人。他们总是在应付一些杂事，看起来很忙，但没有一件事情是关键的，他们习惯用忙掩饰自己的无能，或者缺乏明确目标的现状，这样的人在职场其实有很多。
还有一种人也无法响应真正紧急且重要的工作，他们是职场新人，但是他们可能是压力最大的一群人。因为是工作中的新手，不知道到底哪些事情更重要或紧急，又害怕领导同事笑话自己没有能力，不好意思主动沟通，于是每件事都当重要或紧急事情优先响应，到最后自己很累，反而耽误了真正重要的事情。这种人我叫他压力人。
如果新人慢慢度过适应期，能力越来越强，会成为业务骨干，但是也往往因为具有一些专长的技能，总被单位要求响应一些救火的工作。他们会发现自己越来越忙于紧急的事情，看起来很重要，到处都不可或缺，但是他们忽略了更重要的事情：不要总是在救火，而是要搞明白为什么会起火；学会让自己能适当抽离事务性工作，为自己的未来做更长远的规划。这种人我叫他忙人。
如果忙人能度过职业生涯“瓶颈期”，就会成为闲人。闲人不是真的闲，而是他总能有条不紊地去完成有价值的工作，并投资时间给自己的未来。他并非真的闲，他只是给别人的印象是看起来很悠闲而已。
闲人在单位如果不是老大的话，要注意避免让别人觉得你很闲，而被安排或牵扯入很多所谓紧急，但其实不重要的事情中。一旦你的工作节奏被破坏，你就会失去对时间的控制，重新变成忙人。
作为职业人，大家当然都希望自己能成为一名闲人。不过闲人往往是因为他熟练掌握了几种忙人的技能，建立了对业务的全局观，才能举重若轻地对待工作和生活。
因此，从压力人到忙人，再进化到闲人，是一个人职场成长的三阶段。
当你成为一个闲人后，你也许还是会对现在的工作和职业产生厌倦感，你想去迎接新的挑战。在新的环境中你又变成了一位新人，你还是要经历“压力人——忙人——闲人”的三阶段变化。只不过在你有了各种职业能力的基础后，你进化的速度会比刚刚入职的新人快很多。
人生在不同的阶段，需要面对的重要或紧急的事情往往是不同的。比如在大学阶段，最重要的事情是学习解决问题的能力，但它看起来不如谈恋爱那么紧急，结果学习这个最重要的事情大家反而都忘了。
而到了工作阶段，最重要的事情往往是建立家庭，但大家往往都把事业误认为是自己的最高目标，而忽视了人之所以存在不是为了工作。
事情的紧急性往往是很容易判断的，真正麻烦的是如何判断一件事情的重要性，你需要仔细思考你现阶段最重要的目标，然后才能评估哪些是对你最重要的事情。这是很难的一件事情，也是很多人知道这个模型，依然难以用好的原因。
搞清楚自己的现状和症结所在，才能突破困局。
■拆书建议
1.写下你明天要做的事情清单，按照紧急重要度模型归类，想好响应对策并落实到工作计划中。
2.写下你未来一周的主要事情清单，按照紧急重要度模型归类，想好响应对策并落实到工作计划中。
3.写下你未来一个月的主要事情清单，按照紧急重要度模型归类，想想有哪些重要的事情你遗漏了？
4.写下你未来一年的主要事情清单，按照紧急重要度模型归类，想想你认为重要的事情真的是你的目标吗？
你对你的未来设想越细致，你就越可能过上你预想的生活，当然仅仅靠想是不够的，还得有行动。
如果你发现你的日、周、月、年的紧急重要度模型里面的重要不紧急事件区别很大，你就要想想，是不是你的时间安排在哪里出了问题。
时间是每个人最根本的资源，很多人习惯于稀里糊涂地工作和生活，导致根本资源的利用效率极低。养成使用紧急重要度模型的习惯，将对人生的结果产生重大的积极影响。
2.SWOT分析法
继续拆《史上最简单的问题解决手册》这本书，本节介绍SWOT分析法。说明一下，我拆书会借鉴原书框架，但信息量远比原书大，所以，不要误会为我的拆书内容就是原书的内容。
■知识介绍
SWOT分析方法中，“S”代表优势（strength），“W”代表劣势（weakness）；“O”代表机会（opportunity），“T”代表威胁（threat）。
这个方法是评估工作项目中的优势、劣势、机会和威胁，发现自己核心竞争力所在。这个方法是根据斯坦福大学基于20世纪60年代财富500强企业数据分析研究而来的（也有说法称是20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的），现在被广泛应用于企业日常运营分析、企业战略制定、竞争对手分析等场合中。
这项研究的初衷是为了解决企业实际完成任务和设定目标往往有35%的差距问题，研究者发现很多时候不是员工没有能力，而是目标设定得过于模糊，员工对企业战略目标缺乏认识。所以他们发明了这项工具帮助员工更好地理解自己所从事的工作，更好地发挥个人能动性。如下图所示：
结合不同的优势和劣势，企业就可以选择不同的战略模式，如下图；
■拓展思考
如果我们把不同企业放在一起对比，就可以同时比较它们的优势、劣势，了解它们的竞争战略区别，并可以评判它们的战略是否合理。
我们把中国的三个购物平台做个对比：
我曾对中国的三个传播平台做过比较分析，制定了自己的行动策略：
■拆书建议
真正有趣的是，SWOT分析绝不仅仅局限于企业决策，也可以用于个人决策。比如很多人在求职就业、跳槽选单位时都会遇到选择的困难，该采取何种策略？不妨试试用SWOT分析帮自己理清思路。
关于人生中的优势、劣势、机会、威胁，重点是发挥优势、抓住机会，而不是把重点放在补足劣势上。这是个分工合作的年代，你有一项能拿得出手的优点，就可以和别人一起协作，获取成功——样样都会但样样普通，真的不如做到一样精通。作家王蒙说：“所谓天才，就是集中时间、集中精力。”
3.波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法也是常用的商业逻辑思考框架，有助于我们把复杂的事情简单化。
■知识介绍
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿四象限分析法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵认为决定产品价值的基本因素有两个：市场份额和市场增长潜力。
依据这两个维度，波士顿矩阵把企业的产品分为四种：
金牛产品：市场占有率高，但增长缓慢的产品。这往往意味着产品营销成本开始固化，投资回报率很稳定。随着竞争的加剧和消费市场的变化，大部分金牛产品迟早会变成瘦狗产品，企业的运营就是尽量延长金牛产品的生命周期，并创造金牛产品的品牌。
明星产品：往往是企业研发出来的，正在快速占领市场的新产品。这种产品虽然取得了领先的市场份额，但是还远远没有达到成长的天花板，很可能因为要追求成长而需投入大量的时间和资金运营，所以企业要努力让明星产品成为金牛产品。
问号产品：看起来具有高成长潜力，但实际上市场接纳度很低的产品。这对企业来说是一种痛苦的选择，是投入更多时间和现金让其成为明星产品，还是放弃？
瘦狗产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品。其实已经缺乏存在的理由，有的企业之所以还存在瘦狗产品，往往是因为人事原因或者历史情感因素，所以，对于这类产品最佳的建议是清算。
■扩展思考
一个企业没有金牛产品，现金流会出现问题；
一个企业没有明星产品，未来就没有希望；
一个企业不敢投入问号产品，就不会诞生明星产品；
一个企业不能裁减瘦狗产品，就会被拖入倒闭深渊。
所以企业要促使四类产品之间形成一个良性转化的关系，也就是“销售一代，贮备一代，研发一代，规划一代”的产品规划战略。
早在波士顿矩阵还没被提出来的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：
1.经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。
2.每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降20%～30%。
3.经验曲线本质上是一种现金流量模式。
其实波士顿矩阵就是规模效应的经验学习函数。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。
按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是该项业务竞争者市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有比竞争者低20%～30%的成本优势。这就是波士顿矩阵选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
波士顿矩阵认为市场份额能导致利润，这其实就是所谓的“通过规模效应创造成本领先的竞争战略”。
波士顿矩阵一直认为规模优势很重要，因为市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，获得了更高的价格（边际利润）及在广告和分销上更低的单位支出。
随着物质的极大丰富，个性化消费时代正在到来，规模效应在很多定制行业已经不再被奉为王道了，精准定位的小而美的消费品公司将会越来越多地出现。关于市场占有率，管理学家波特在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件。
即便不考虑个性化定制需求，波士顿矩阵的局限性也很明显。比如许多公司的业务是紧密联系在一起的，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，那么放弃瘦狗类业务，金牛类业务也会受到影响。另外，波士顿矩阵评估时没有考虑到在变化的时代，市场占有率与利润率的关系并不稳定，所以，一定要记住波士顿矩阵背后的假设是“成本领先战略”。当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用波士顿矩阵；但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用波士顿矩阵了。
■拆书建议
波士顿矩阵的精髓在于把复杂的企业产品评估行为用两个重要的衡量指标简化了，用四个相对简单的产品类别来应对复杂的战略问题，帮助人们做出快速决策。
该矩阵能帮助经营多种产品的公司确定哪些产品宜于投资，适合操纵哪些产品以获取利润，应该从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
如果我们把自己看作是一个公司，把自己的技能、时间、工作看成是产品，也可以画出属于自己的波士顿矩阵。
下面是秋叶我为自己画的波士顿矩阵。
欢迎你用波士顿矩阵思考你的工作技能、你的产品、你的公司业务，并用到你的市场经营汇报PPT中。
4.组合矩阵分析法
当你得兼顾多个项目计划时，是否会感到疲于奔命？这时你需要一套分析工具。《史上最简单的问题解决手册》介绍的组合矩阵分析法就挺好用的。
■知识介绍
如果你在一段日程内只能做一件事，那么你很难培养复杂的管控能力，这也意味着他的收入很难增加；如果你不能合理规划你的项目成本和时间安排，要么你是月光族，要么你是更悲催的穷忙族。
通过绘制你的项目时间成本投资组合矩阵，你可以把目前的项目按资金投入和时间投入分类。因为你要管理你的工作和生活，必须考虑金钱成本，还有你的时间成本、人脉扩展以及相应活动的心理承受压力。
■扩展思考
成本和时间只是两个例子，我们可以根据自己的需要，调整X轴和Y轴中的相关指标，就可以得到你想要的矩阵，项目需要的工作量可以用形状面积来表达。
比如你工作中的项目，你可以设定X轴是“对我达到目标有帮助的项目”，Y轴是“对我能力成长有帮助的项目”，就可以把项目按照“达到目标”和“能力成长”进行分类。
怎样解读你分析的结果呢？
1.假如这项活动对你的能力成长并无帮助，和最终目标关系不大，那就从你的日程安排中拿掉。
2.如果项目有可以帮助你成长的地方，但是和目标关联度不大，考虑延期，或者重新考虑如何设计项目使其变成能够帮助你达到目标的武器。
3.如果项目能实现你的目标，但是对你能力成长没有帮助，那么可以请别人来执行，比如我可以委托朋友帮助我更新微信。
4.如果有既能够让你学到东西，又能让你实现愿望的项目，那是中大奖了，必须紧紧抓住，投入时间。
■拆书建议
你可以尝试列出你最近想做的十件事情，然后列出影响决策的两个最关键的坐标轴，比如时间和成本或能力和目标，然后试试绘制你的项目投资组合矩阵。
下面是我做的普通人能考虑的理财风险和回报矩阵，看起来现阶段真挺难的（2014年下半年起，中国股票市场出现牛市，投资回报率比较高）。
5.回馈模型：如何处理他人的抱怨和批评
意见反馈是团队或团体中最困难，也是最容易引起矛盾的事情。《史上最简单的问题解决手册》的沟通回馈分类模型有助于我们比较理性地分析别人给的各种反馈，以及更好地给别人提供反馈。
■知识介绍
批评的话容易伤人，虚假的称赞更是组织的毒瘤。不当的赞美和批评都容易让我们自满或者自尊心受伤害，进而做出不理智的决定。
回馈分类模型能让你把得到的反馈加以分类，不同的反馈放在不同的区间，可以让你对工作有一个更清醒的认识。
我的新书《不要等到毕业以后》刚刚上市，我得到很多反馈，正好可以用这个模型试试。
依据沟通回馈模型，我们就能把得到的反馈进行合理化划分，看看分别属于哪种类型。分好类后，要想想哪些忠告或建议是你想听从的？哪些批评会让你采取行动？哪些称赞是真实的？背后的成功原因到底是什么？
让这本书得到大学辅导员群体的认可的确是一个好建议，首先，辅导员本身就是这种书的一个主要购买群体；其次，一旦他们认可这本书就可以成为非常重要的推广力量，而传统的大学生书籍营销往往都忽略了这个人群在传播上的重要性。
并非所有的批评都是需要重视的，但是我们需要仔细思考批评背后的原因，是误会还是另有原因？我想最近盛行各种励志鸡汤，导致任何书一进入励志分类就会被人先入为主看轻，这很可能是社会阅读心理特征造成的。我们不能改变别人的成见，但也说明我们需要做大量的工作，耐心积累口碑换取大家的认同。
为此我要求出版社在宣传文案上去掉所谓“导师”“几百万人认同”的说法，这不符合事实，也不符合我写作的期待。我希望去偶像化，让大家学会思考的方法，进而建立独立思考的能力，而非相反。
建议需要斟酌，不过网友提的这个建议非常有趣，让即将毕业的师兄给师妹发微博晒遗憾，就是我们送书给有趣的师兄，让他把书赠给师妹，并祝福师妹在大学不要留下更多遗憾。这是一个好点子，我会启动这个策划。
相反，赞美这个东西是最没有价值的，因为没有说出好在哪里的赞美除了满足人的虚荣心，对工作帮助并不大。当然，如果是赞美加购买晒单，那就完全不同了，那是口碑了。
我们有时候是成功了，但问题是我们归纳成功的原因往往是错的，但是我们总结失败的原因往往都是正确的。
■扩展思考
反过来，我们给朋友反馈意见，也可以从这四个角度去思考：我们是选择称赞还是忠告？我们是选择批评还是建议？这需要考虑和朋友之间的关系、交往的深度、所谈事情的重要性，但是有了这个模型，我们可以更快组织自己的对策和语言。比如我在微信“秋夜青语”里面的回答，有些会选择批评的方式，因为我觉得有的人需要当头一棒，而不是忠告。
下面的说法你们可以参考，也许下次沟通时你就会有更多选择，而不是被人当作直筒子脾气。这绝不是圆滑，而是能站在把事情做好的角度进行更深入的思考。
■拆书建议
你可以想一个最近你希望和朋友沟通的话题，按照这四种方式列出你的说辞，看看哪种选择更好。你也可以想想最近你遇到的麻烦还有朋友的建议，按照四种方式归类大家的看法，想想哪些是你应该听取的。
当然在制作PPT的时候，我们并不一定需要画这样的模型，但是你得想想，你在PPT中提出的观点，对别人属于哪一种反馈模式呢？在这一次沟通里，哪种模式会更有效呢？所谓的PPT逻辑，就是想清楚这些细节。
儒家鼓励人们当诤友，道家待人喜欢走曲线，各有各的道理，各有各的用处。再高明的哲学家也需要趁手的工具，这个简单的沟通回馈分类模型有助于我们在“开口”之前想清楚。
6.心流模型：为什么我们做事没动力
我们毕业后花三分之一的时间睡觉，三分之一的时间生活，三分之一的时间工作，工作是否快乐对人生幸福的影响程度可想而知。但上班如上坟，正是职场人的常见多发病。《史上最简单的问题解决手册》的沉浸心流模型告诉我们快乐上班的秘密。
■知识介绍
2000多年前，亚里士多德就提出一个大家都会观察到的现象：人最想要的是“快乐”。1961年美国心理学家米哈里·契克森米哈赖想为真正的快乐做一个定义，他提出一个名词叫“全心沉浸的心流”。
他认为心流是人们全身心投入某事的一种心理状态，人们处于这种情境时，往往不愿被打扰，即抗拒中断，比如艺术家在创作时。当一个人将精神力完全投注在某种活动上就会拥有某种心流，同时会有高度的兴奋及充实感。
米哈里访问了1000多人，询问他们什么事情让他们快乐，发现所有回复有五大共同点：
1.这些活动是自己的选择。
2.这些活动要求专注。
3.这些活动不会缺乏挑战性，也不会挑战性太高。
4.这些活动具备清楚的目标。
5.这些活动能够得到立即的回馈。
米哈里发现沉浸在心流中的人们不但会感到深深的满足，也会无视时间的流逝，而且因为全神贯注于手中的工作而彻底忘了自己。
无数人，包括音乐家、运动员、演员、医生和艺术家都说，当他们沉浸于往往会让人筋疲力尽的工作时，反倒是他们最快乐的时候——这彻底颠覆了一般人认为一定要放松才能快乐的想法。
■扩展思考
我们常常说在工作中，身累不可怕，心累才是累。如果身体疲劳但看得见自己的工作有条不紊地在被推进，不但不会觉得疲惫，还会产生巨大的动力坚持做到底。
而看起来轻松却看不见成效或者未来的工作，反而会让人觉得迷茫，因缺乏方向而纠结不已。
我每天至少工作14个小时，经常就是1点睡觉，6点起床，然后中午不休息，也不锻炼，我这样坚持很久了。很多人问我累不累，其实当我做我想做，而且相比其他人我能做得更好的工作时，我觉得是在玩一个游戏。如果不是因为考虑到不休息第二天不能更好地玩这个游戏，我根本不想休息，我不累。
就是真累了，我睡一觉，很快就能补充体力，精神焕发地去战斗。在133天内用业余时间搞定93个三分钟教程的工作量不是普通人能想象的，但是如果你知道这个微信工作量还不如我在“秋夜青语”上答疑的工作量大，你一定会更加诧异我哪里来的动力。我觉得我进入心流区了，至少在现阶段我是。
进入心流区后时间可以变慢，或者工作很长时间而不觉得时间流逝。很多优秀运动员都描述自己进入关键时刻、心无旁骛去比赛时，赛场上对手的动作好像突然变慢了，他可以轻易判断对方的动作并完成自己的有效得分，这是一种奇妙的状态。在工作和学习中经历这样的状态，人才能享受真正的快乐。我承认，当我有创作一个PPT欲望的时候，我就进入了这种状态。
对于普通人，制作PPT只能带来不好的心流，或者觉得挑战性过高，或者觉得缺乏挑战性。而容易带来心流的活动有：
1.棋类活动（要棋逢对手才行）；
2.篮球等集体运动；
3.双人舞、街舞PK；
4.攀岩等极限运动；
5.绘画、音乐、写作等艺术创造活动。
坚持进行这样的文体活动，会锻炼你专注于其他事情的能力，所以，当你发现自己难以专注时，试试这些活动，让自己重建心流区。一个心流区一旦建立，我相信大脑会暗示我们可以在其他类型的活动中找到类似的体验，并促使我们更加重视发展技巧，这也能促使我们获得更好的结果，然后新的心流区覆盖领域又诞生了。
在中国，你们知道的，所有不利于高考得分的运动，大都会被父母和学校阻止。那么，学生进行学习就不是靠对学习产生的兴趣带来的心流，而是依赖外部的纪律和同伴环境的约束。
一旦进入高校，外部纪律和同伴环境瓦解，又没有人天天敦促，很多大学生马上就陷入无所事事的无聊状态，对学习得过且过，难以投入。找不到投入心流的状态，一部分人就会很自然地从无聊发展到对学习无动于衷。
米哈里也提出过能让一群人在一起工作时，每个个体都更容易达到心流状态的方法：
1.创意的空间排列。
2.游戏场的设计。
3.以视觉化增进效能。
现在你们应该知道为什么谷歌的办公室允许这样设计了吧？
■拆书建议
心流模型有两个坐标轴：挑战性和你的能力。你可以在图形上反思你最近几次失败的挑战，看看哪些属于挑战性不足，哪些属于挑战性过高，哪些是可以让你全力以赴的工作。
了解你的心流区，你可以：
1.检讨你工作失败的原因，有针对性地加以改进：挑战性不足的工作要为其找到新的目标，刺激自己的兴奋度；挑战性过高的工作要进行分解，确定在自己能力范围内。
2.可以努力让你的工作目标、项目计划、重点时间安排分配在能让你产生心流的工作上。
3.了解自己的能力区间，慢慢提升能力，把挑战性过高的工作变成你的心流区工作，使得自己的能力不断进步。
注意力高度分散是互联网时代的通病，这是多年来快速刷屏、同时打开多个页面等行为养成的心理习惯，在这个时代，善用心流区工作的人无疑会有竞争优势。
7.后果模型：为什么我们不能当机立断
进入互联网时代，科技的指数型发展和世界的普遍连接，使得工作和生活节奏越来越快，这意味着短时间内要做出的决定越来越多，这对很多人构成了巨大挑战。《史上最简单的问题解决手册》的后果模型值得大家借鉴。
■知识介绍
我们常常要在信息有限而且模糊的情况下做出决定。譬如项目开始之初还没有什么明确的细节，我们就得大胆决策——这些初期决策对项目可能影响最为深远，比如买地这个初期决策基本决定了一个房地产项目最终的成败。项目进入尾声，我们拥有的信息越来越多，也没有什么疑虑，但这个时候也没有什么关键决策需要做出了。
这个模型体现的就是决策者的两难：短时间内，信息很少，但做出的决策对结果影响很大；随着时间的延长，信息增加了，但此时做出的决策对结果的影响也小多了。
所以最重要的问题是：我们怎样才能弥补怀疑和马上做出决定之间的隔阂？
我们之所以迟迟无法做出决定，通常是因为心中对后果存有疑虑。不过，不做决定本身就是一个决定。如果你犹豫不决，跟随你的团队成员会陷入无方向感。假如你真的无法马上决定，你必须明确地和大家沟通。
管理学家鼓励我们要有勇气，信息再少也要大胆做出决定。
■扩展思考
在缺乏信息的情况下做出明智的决定是一个巨大的挑战，但是因为缺乏信息就不做决定，带来的后果一点儿也不比做错决定好。
比方说，很多在“秋夜青语”里向我咨询问题的大学生们，他们常常为这些问题苦恼：
我的专业好不好，要不要坚持？
我该不该考研？
我暑假想学习，不去实习会不会影响求职？
我到底该不该表白？
……
这些问题如果不能当机立断，他们会为此苦恼很久甚至几个月。犹豫不决耗费的时间成本和机会成本一点儿也不比做出一个所谓错误的判断更少。
我个人觉得人之所以无法快速做出决策，一是因为对所要决策的事情缺少判断的依据，二是因为过去的经验对所要判断的事情缺乏迁移性，三是很多人并没有感觉到当机立断的性格为自己命运带来的价值。
我们要去思考的是：明明知道优柔寡断不能带来好处，为什么我们不能当机立断？
一个人对一件事情了解的信息越充分，就越容易做出快速决策；
一个人对同类事情实践得越多，就越容易做出快速决策；
一个人对事情做决策的习惯是勇于承担后果，就越容易做出快速决策。
如果你也同意以上三点，那么你可以试试下面三个建议：
1.培养自己在最短时间内搜集相关信息的情报检索能力；
2.在年轻的时候有意识地让自己经历各种不同的事情，做这些事情最重要的不是决策质量，而是让你了解做出各种不同行为决策会带来的后果，一旦一件事情的后果可以预期，你就不会对做出决策感到害怕；
3.找一些后果可控的事情，逼自己在时间节点前做出决策，慢慢培养自己的行动力。
比如我规定自己每周五必须写一篇拆书文章，这也是一种建立行动力的方法。谁都有懒惰的时候，我也不例外，特别是在连续三天只睡四个小时的时候，我周五早上就得爬起来写一篇干货分享，这不容易。
如果你能够坚持做到以上几点，我觉得还有一种模型可以选择，就是你总是能更快预见后果（因为你的经验带来的直觉和你有能力搜集到比别人更多的信息），你完全可以在早期就做出好的决策。
就好像下面的蓝色虚线：
我举一个例子说明：2012年8月18号，微信发布了微信公众账户平台，就是你们现在订阅的这些推送账户。其实我是第一时间就知道这个消息了，我就必须做出决定，我是开通还是不开通这个账户？
当时我并不清楚这个账户的运营规则，也不清楚我是否有能力吸引大家来关注，更不清楚吸引很多人我是否有回报？那么，我很难下决心去开通一个微信公众账户运营。
不过依据经验，大互联网门户推出一个大的产品，谁先占据一个山头谁就更容易成功，如果你吸引了足够多的粉丝，总有办法找到将你的影响力变现的方法。我最大的问题就是能否运营好这个微信公众账户，于是我和@萧秋水还有@油杀臭干、@刘健亮等朋友花费了半年的时间做了大量的研究和测试工作。到2013年2月中旬的时候，我们的研究成果甚至写成了一本书《微信控控微信》。
在短短的半年内，我们直接从一无所知变成了专业人士，这个时候再看如何运营微信我们就非常容易做出各种判断了。事实是我们几个人每个人都选择了不同的定位和模式运营，目前的发展都非常好。
我想这里面的一个重要经验就是我们都拥有快速学习、搜集信息并整合分析的能力，使得我们能够领先别人半年甚至一年了解事情的更多可能性，这就为我们快速做出决策奠定了基础。
运营一个账户是长期行为，所以半年的投入期一点儿也不长，而且我们在研究期间已经注册账户开始各种测试，这本身就是一个当机立断的决定，更何况我们的研究结论还有成果展现——《微信控控微信》。
在生活中我们可能只有很短的时间做出决策，不过别忘了，你现在生活在移动互联网时代，很多原来属于信息不对称的领域，现在已经可以随时随地获得重要的信息，但是现代人往往都忽略了互联网生存的基本能力——搜索。
■拆书建议
找出自己最近做出快速决策的一件事情，还有不能快速决策的一件事情，想一想是否符合当机立断模型——越是早期的决定（包括不做决定这个决定）对事情的发展带来的影响越大。
想一想自己能做出快速决定背后的原因是什么，写下来。
想一想自己不能做出快速决定背后的原因是什么，写下来。
请思考你该如何强化你的哪些能力以帮助自己能快速做出决定，写下来。
送给大家我的一个经验：不要因为害怕遇到糟糕的后果而不做决定，也不要指望做出一个好的决定事情就会自动变好，你需要不断努力，让你一开始正确的决定真正得以实现。
在不少事情上，互联网公司常用的迭代模式比较适用。先快速做出一个决定，然后根据事情的发展变化不断调整自己的行动策略，最终收获一个相对较好的结果。
8.技术周期循环的模型
科技是第一生产力，因此我们要重视科技。但如今的科技是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，我们该重视哪些科技才是真问题。本节给大家介绍技术循环周期模型，也是来自《史上最简单的问题解决手册》这本书。
■知识介绍
即便是规模最大的企业的员工也会好奇，自己任职的企业会不会有一天垮台？比方说，Facebook会不会生存下去？谷歌公司会不会衰败？微软是否会重新成为霸主？下一个重大发明是什么？
没有人知道这些问题的答案，不过斯坦福高德纳咨询公司发明了一套技术循环周期的模型，为我们提供了一套研究所谓改变世界级别的新技术出现之后，人们的兴奋以及通常在这之后会产生的失望情绪的模型。
新的技术出来，人们对它的反应一般会经过5个阶段：
1.技术先驱阶段：产品已经上市，到处都在谈论这项产品：“你看过这个产品没有？”
2.期望膨胀期：兴奋的情绪达到高峰，可是人们开始发现疏忽之处，你会听到这样的话语：“对啊，是很棒，可是……”
3.幻觉破灭期：这项产品达不到期望，都是些不怎么酷的人在使用，你会听到类似“这已经是4年前的东西了”的话语。
4.复苏期：媒体不再介绍这项技术，兴奋的气氛已经消失，许多技术就是在这个阶段从市场上销声匿迹的。不过有些公司可能还会继续实验，他们可能会改变原来的版本，并为这项技术找出更多新的用途。你会听到人们这么说：“我从来不曾这么想过，不过你们可以以不同的方式来用……”
5.生产高原期：技术的好处已经广为展示和接受，通常都是要从实验阶段进展到2.0版或3.0版才会成功，这时已经没有人讨论它，大家都在默默地使用它。
让我们想一想，好像自工业革命以来，完整经历这些阶段的有火车、飞机、电力网络、电话网络、互联网、宽带、浏览器、门户网站、博客、IM工具，还有一代代突破格局的手机……
■扩展思考
结合目前中国流行的互联网产品做一下分析，判断一下不同的产品处于何种阶段是一件有趣的事情。
下图是我的一个分析：易信是否在技术先驱阶段？这个还不清楚。但是“菜鸟”物流绝对是技术先驱，在攒能量。微信已经到了一个高点，不过还有一些想象空间可以上升，而可怜的微博同学，已经开始玩过山车。在过山车的底部，其实有三条路线。
路线一：进入复苏期，直到变成大家习惯的产品。我觉得百度、淘宝、支付宝都是这样的产品，当然他们还有机会结合新的大趋势变化，比如移动互联网，重新构架自己的产品，进入新一轮产品循环。
路线二：没有复苏期，就是跌到谷底，但仍有一批用户在继续使用，能维持存在，但是再也没有当初万人追捧的能量了，比如曾经被认为能改变世界的博客。
路线三：直接挂了。有一个游戏，曾经很火的开心农场，人人网很不开心地宣布，让它死吧。其实类似的互联网应用太多了，比如谷歌订阅器，说起来都是泪啊……
事实上，我们也完全可以考虑将这样的思维移植到自己的职业能力规划上。如果把我们这些年掌握的能力包装成产品，哪些是你开始贮备的能力？哪些是你正在被人看好的能力？哪些是你开始跟不上时代的能力？哪些是为你的生存稳定提供能量的能力？
我给很多人说过，我不是靠做PPT生存的，按照我的产出为这些能力排名，PPT其实排在第七位。今天，用这个模型，我想可以比较清晰地描述我的能力维度。
让我获得稳定收入的能力是演讲和写作，这两个能力我还有上升的空间。
让我能有效协调各种商业机会的能力是项目管理和时间管理，这两个能力我没有退化，但是也不会有太多的提高空间。
现阶段使我有限的能力得到放大的其实是网络品牌推广的能力，而大家关注的PPT能力，我的评价是已经要走下坡路了，这是年龄和精力限制的必然结果。当然如果在5年前，PPT制作是我技术先驱的能力；在3年前，是我爆发的能力。
我已经在两年前就在准备两个新能力，一个是快速开发在线课程的能力，一个是快速写作电子图书的能力。我相信这两个能力加上现有的能力会让我在未来的职业生涯中获得一个突破。
如果一个人的职业规划总是依赖几种固有的能力，我相信在一个充满变动的时代，他会错失一些机会。
不仅仅是个人能力，即便是你过去的一些工作成果，也可以用这种思维看看。
目前微信公众平台是一个亮点，但是迟早要走下坡路，我的工作是维持其影响力。新浪微博在下滑，但是运营得好，可以和豆瓣书评一样，成为一个稳定的个人品牌，不像我的新浪博客和腾讯微博，不死不活。而我的独立博客www.70man.com已经成为一个鸡肋，我准备正式放弃这个博客了。
如果有一天微信也不行了，我怎么办？你们已经看到，我其实已经在打造两张牌。这两张牌，我要告诉大家的是，其实已经磨了两年了，出手的时机快到了，但在没有真正到来之前，我们需要继续攒能量。
■拆书建议
把一个技术的循环周期模型放在不同的宏观环境里思考，可以帮助你形成思维迁移能力。
有人说这个太难了，其实，难的是你的思维太局限。好用的逻辑框架往往也很好玩，你可以用这样的逻辑框架分析你的产品、你的员工、你的事业、你的能力，甚至是你的爱情。
我示范一下吧，其实爱情往往也符合这个模型的：
有没有中枪？期待你用自己的生活或者工作经历一起来拆书。
9.影响力模型
人是社会动物，这句话的含义之一是我们必然受到他人的影响，没有谁能独善其身。本节介绍的影响力模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
管理者经常困惑为什么有的团队能顺利合作，有的团队却内耗重重。在这些团队之间到底存在怎样的细微差异，以致结果完全不同？
美国麻省理工学院媒体实验室为了找出这些问题的答案，对某大银行的创意小组进行了观察：谁对谁说了些什么？谁经常发布意见？发布的频率多高以及对谁发布？用什么口吻说话？谁的压力很大？谁看起来很累？
这项实验的结果并不出人意料：内部沟通良好，经常通过电子邮件进行私人或相关工作沟通的团队成员，一般比那些只会埋头于工作的同事，似乎更加开心，而且工作效率也更高。
下面的沟通频率和影响力模型图，有助于发现你跟谁经常沟通，接触的频繁度如何，你们的讨论有没有影响力。请把你的同事纳入这个矩阵中试试。
上图是比较正常的职场人沟通模式，对你影响最大的人应该是你的直接上司，但是你公司老大的个人魅力往往也能深度影响每一个员工，哪怕你和他接触并不多。而部门同事接触虽然频繁，但是更多是合作关系，对你个人能力成长、业绩提升未必有关键的影响。
但是对于职场新人而言，也许更准确的影响力模式是这样的：
因为害怕出丑，所以他们并不愿意主动和领导沟通，而是本能依赖身边“看起来”对自己不错的人，而且将来也很可能因为听信了这些“过来人”的意见而吃亏。
在职场里，一个人的影响力取决于权力中心人物：他最经常和谁谈话？他最重视谁的意见？
如果你把影响力模型的核心人物换成你们公司的老大或部门领导，看看他和别人的沟通频率和执行力度，你大概就能了解一个公司的政治结构和生态。
■扩展思考
不仅仅是在职场，在生活中我们也可以用这样的模式来观察自己的思想到底受谁的影响。
以大学生为例，他们的个人判断受影响的方式往往是这样的：
在读书阶段，父母虽然频繁地和孩子沟通，但是他们实质上缺乏对孩子的影响力，孩子可能更受同学的影响。假如遇到一些好老师，虽然接触频率不高，也会深受影响。但是有一个沟通很少，影响力也很弱的对象，那就是自己的内心。
到了毕业季，这个影响力模型图又会改变。也许这个时候父母能对你的就业产生巨大的影响，他们也许能帮你找到一些不错的工作，而你的同学在这个阶段能提供的影响就很小了。当然，还是一样，很多人在这个决策过程中，始终没有和自己的内心对话。所以他们总是感觉不幸福。
和内心对话，并非就是要满足内心，而是诚实和内心沟通后，开始认真权衡愿望和现实的差距，选择自己能接受的但不一定是最理想的结果，然后慢慢去努力改善。
■拆书建议
把你身边的人填入这个表格，切记把自己的内心对话也作为一格填入，看看你自己的决策到底受谁的影响更多。
他是一个值得重视的人吗？他是你未来可以依赖的人吗？如果不是，干吗要把他放在这么重要的位置？要学会即便是和别人频繁接触，也能坚守自己的内心。
晒一晒我自己填写的结果吧：
我接触最多的人是我老婆，她对我影响很大，而且都是非常正面的影响。
我的妈妈和女儿虽然和我接触很多，但是对我基本上没有太大的影响力。
我和我的网络粉丝接触有限，对我的影响力也有限。但是我和一些重要的合作伙伴，虽然每一两周才深入沟通一次，但是我们足以完成一些漂亮的工作。
在某个特定的时刻，和我接触最多的人，对我影响力最大的人，也许不是我老婆，而是我的合作伙伴。
要说明的是，我一直在提醒自己，每天问问自己：我到底要什么？这才是真正影响你的那个人——你的内心。
学会使用影响力模型，其实是为了更好地和自己对话。
分析一下某个人为什么对自己影响很大，也有助于自己进一步成为有影响力的人。
10.马斯洛需求模型
“认识你自己”是古希腊最著名的哲学格言，认识自己有个不错的工具——马斯洛需求模型。基本内容还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
对一名中国的丈母娘而言，有三个问题很重要：（未来的女婿）有房子吗？有份稳定的工作吗？他的父母能帮忙带孩子吗？如果三个问题的答案都是YES，那么男生就能过上天堂般的生活；如果具备两个，这对情侣还是快乐的；但如果一个都不具备，那么男生连生活的基本需求都不存在。
丈母娘的问题其实就是一个很重要的命题：人到底在追求什么？
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出“人类需求层次模型”。他把人类的需求分为五种。
1.生理上的需求：吃饭、睡觉、温暖、性；
2.安全上的需求：有属于自己的地方住、有工作保障、身体健康、不受坏人的侵犯；
3.情感上的需求：朋友、爱人、亲人；
4.尊重上的需求：有社会地位、权力、金钱；
5.自我实现的需求：个人的独特性、个人潜能、追求卓越。
另外还有两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入马斯洛的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。
马斯洛在晚期时还提出一个超自我实现（Over Actualization）需求。这是指当一个人的心理状态充分地满足了自我实现的需求时，出现的短暂的“高峰经验”。通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到这种感觉，一般都出现在艺术家或者音乐家身上。例如，一位音乐家，在演奏音乐时，所感受到的“忘我”的体验；一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样快，但每一秒却活得比一个礼拜还充实。这其实就是本书前面介绍过的心流模型。
最前面三种需求是人类的基本需求，如果这三种需求得不到满足的话，人们就不会考虑其他的需求。
马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需求占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
中国正在向发达国家迈进，90后、00后在相对富足的社会中成长，他们的人生将主要被高级需求所主导的。
■扩展思考
1.人的五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。比如古代的贤人，往往并不追求物质丰裕，而直接追求高质量的精神境界或政治抱负。
2.需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，在某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，在该需要得到满足后，后面的需要才显示出其激励作用。这个发现对管理学而言有重要的启迪作用。
举一个例子，中国的劳动法要求提供最低工资保障，要求企业承担大量的员工福利支出，但现实是，社会依然存在大量的隐形失业。如果要求企业承担过重的社会福利，就会导致企业经营成本增加，反而不利于扩大企业规模或者激励创业，甚至可能导致企业外流到人力资源成本更低的国家，导致我们国家隐形失业的情况更严重，结果造成更多的低收入人口。这就是基本需求没有满足，我们就开始追求更高层次的需求，拔苗助长造成的。
3.一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一个层次的需求就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。
比方说，我现在做的很多事情，是为了追求自我实现，仅仅用物质激励来刺激我，很难让我产生动力，除非能让我实现一些有挑战性的目标。当然我也不排除实现这些挑战性目标后可以获得更高收入，但这不是我出发的起点，我也不会用这个点来衡量自我实现的高度。
4.这五种需求可以分为两级，其中生理上、安全上和感情上的需求都属于低一级的需求，这些需求通过外部条件就可以满足。而尊重的需求和自我实现的需求是高级需求，它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的。
一般来讲，前三种需求培养人们对他人、组织和环境的依赖性，会让人厌恶改变，抗拒风险，而后两种需求会让人培养独立性，使人更愿意独立思考，挑战风险。
普通人要成为能实现自我高级需求的人，相应地就需要满足两个条件。第一，尽快满足前三个层面的需求；第二，摆脱在满足前三个需求过程中形成的依赖性。大部分人觉得最难的是前三个需求，但是真正走到后两个需求层面的人才会知道，打破依赖性才是最难的，因为你要主动破坏你过去的安全感，才能进入新的平衡，但是这种打破并不总是带来好的结果。
5.马斯洛认为同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
■拆书建议
1.结合你的职业写下你的马斯洛需求模型，把你的具体目标填写到三角模型中，这样你就可以观察到你离梦想的距离。
2.你也可以把马斯洛需求理论引入你的管理或者营销工作。比如：
（1）生理需求：满足最低需求层次的市场，消费者只要求产品具有一般功能即可，这就是国产低端车的定位。
（2）安全需求：满足对“安全”有要求的市场，消费者关注产品对身体的影响，这是国产高端车的定位。
（3）社交需求：满足对“交际”有要求的市场，消费者关注产品是否有助提高自己的交际形象，这是国产引进车型的定位。
（4）尊重需求：满足对产品有与众不同要求的市场，消费者关注产品的象征意义，这是豪车的定位。
（5）自我实现：满足对产品有自己判断标准的市场，消费者拥有自己固定的品牌需求，层次越高，消费者就越不容易被满足，这是个性改装车的定位。
在经济学上，“消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度”，也就是说，同样的洗衣粉，能满足消费者需求层次越高，消费者能接受的产品定价也越高。市场的竞争，总是越低端越激烈，价格竞争显然是将“需求层次”降到最低，消费者感觉不到其他层次的“满意”，愿意支付的价格当然也低。
最后说一句，按照哲人的观察：我们最渴望的东西其实是我们最不需要的东西。当然这句话是针对心灵层面的，所以我把马斯洛需求理论叫作现实成长轨迹，它的反面就是梦想下滑轨迹。人生有时候就是如此讽刺，我们努力获得的东西，我们觉得能让自己有安全感的东西，其实都不是我们想要的。
11.减少错误的瑞士奶酪模型
是人就会犯错，有些人会从错误中学习，有些人会重蹈覆辙，有些人甚至犯错后一蹶不振。本节介绍的可降低失误率的瑞士奶酪模型是从错误中吸取经验的典范，模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
说起来，因为缺乏对错误的正确认识，我们往往混淆了不同类型的错误。我用大家都知道的感情为例来具体说说错误可以分为几种。
1.真正的错误：执行错误的流程时发生的，比如离婚就是因为当初在错误时间和错误的人结合。
2.中断：忘记部分流程时发生的错误，比如分手，你忘了如何对待一个人，如果你想起他的好，还可以复合。
3.疏忽：虽然流程正确无误，但执行不当的话，就会犯这样的错误。比如表白，流程是对的，但是选错了对象或者时间，结果一样是失败。
造成错误的原因也不同，下面以追求女生失败为例子具体讲解下：
·因为缺乏技能训练，比如缺乏搭讪技能；
·因为缺乏规则培训，比如见面几次就毛手毛脚；
·因为缺乏有关知识，比如情人节给女孩子送什么礼物好；
·因为缺乏正确心态，比如我注定就没有人爱。
造成错误的诱因也可以分几种：
·跟人员有关，比如又被女神拒绝了；
·跟技术有关，比如不会玩微信，错过查找在附近的人；
·跟体制有关，比如分在大机械学院，没有妹子怎么办；
·跟其他因素有关，比如时机、气候、情绪，等等。
针对这些错误，詹姆斯·瑞森提出了瑞士奶酪模型。瑞士奶酪模型也叫Reason模型或航空事故理论模型，其主要思想是：组织活动可以分为不同层面，每个层面都有漏洞，当不安全因素像一个不间断的光源，刚好能透过所有这些漏洞时，事故就会发生。这些层面叠在一起，犹如有孔奶酪叠放在一起，所以被称为瑞士奶酪模型。
一个完全没有错误的世界，就好像没有洞的奶酪一样。可在真实的世界里，把奶酪切成薄片，每一层薄片都有许多洞，这些洞就是发生错误的管道。如果所犯的错误只是穿透一层，就不会被注意到或是造成什么影响。如果这个错误造成的洞穿透多层的防卫机制，就会造成大灾难。这个模型适用于所有会因为错误造成致命后果的领域。
需要高度可靠性的组织机构，会主动收集和分析涉及人为失误的所有环节，努力控制这种多样性，不断地对可能的失效模式设计预防对策。瑞士奶酪模型就是在航空业为了降低商用飞行故障率，在航空维修人为因素管理模型基础上总结出来的。
瑞士奶酪模型提出后在航天、航空、海事、交通、医疗等行业引起了广泛关注和重视，这些行业的研究人员围绕这个模型的核心理念发表了大量的论文。
瑞森的理念核心是将维修差错因素进行分级管理，认为事故的发生是由非安全的组织因素、非安全的监管因素、非安全的预先处理导致的，这个人为事故分析模型后来成为了工业标准。
■扩展思考
人犯错误是难免的，所以瑞士奶酪模型就是要为人为失误建立一个系统保障，尽量创造一个不容易犯错的环境。
奶酪中孔洞的来源无非是两种：主动失效和潜伏失效。主动失效是人所做的不安全行为，比如我们前面提到的各种错误，例如苏联切尔诺贝利核事故中，工人用违法程序把不间断电源关闭了，从而导致核反应堆芯发生灾难性爆炸。
潜伏失效是系统内不可见的原因，来自设计师、程序员或者高层人员的决策。这些设计、决策也许是错误的，或者本可以设计得更好。这些设计或决策可能会在工作时带来人为失效，成为引发错误的因素。
潜伏失效会一直隐藏在系统中，直到与系统中的主动失效因素结合造成事故，就好比光线终于穿过了一组瑞士奶酪的孔一样。
20世纪90年代，美国的一位医生在忙乱中错将乙醚当氧气输给病人，造成病人当场死亡。病人家属很不满，对医生提出指控。医院领导出面解释说：“这不是医生的错，问题是由乙醚接头与氧气接头可以通用造成的，在紧急情况下医生难免出错，这是医院的管理有问题。”病人家属表示理解，放弃了对医生的指控。
通过这个案例，全美的氧气插管接头从此均换成了专用接头。这样，医生即使在慌乱的抢救中抓错了氧气插管也无妨，因为那是插不进去的，从此，全美再也没有第二例类似的悲剧发生。
在中国，将氯化钾当氯化钠进行静脉推注而造成病人死亡的案例，就重复发生过多起，发生后就将药师和护士抓起来判刑。
其实，要防止类似悲剧继续发生是很容易做到的，只要将氯化钾和氯化钠注射液的外包装和安培的颜色与标志做个醒目的区分就行了。但我国就是没有人要求厂家做这方面的改进，致使类似悲剧不断重复发生。
假如用瑞士奶酪模型进行事故分析，那么分析过程将接近下图：
瑞士奶酪模型告诉我们，我们犯的大部分错误并不必然导致最坏的结果发生，除非我们犯了一连串的错误。所以在我们犯下一个错误的时候，冷静下来，也许就能避免更多的连锁错误。
如果真的发生最坏的结果，那么一定有一系列错误需要我们找出来修补，务必要找到系统里面的隐性失误。
■拆书建议
瑞士奶酪模型是系统思维的一个运用，对于我们系统分析出现的问题颇有启发意义。
1.结合你的职业或行业想想，有无可能应用瑞士奶酪模型分析一个错误背后的隐性原因，而不仅仅停留在显性责任人上？
2.结合你找到的原因，能否建立错误的分级对待机制，不同的错误可以应用不同的处理流程和响应速度，比如软件行业的BUG，并不是发现了就会第一时间响应，这之间需要有一个评估。
3.当你看到一个错误时，想一想到底谁才是真正的责任者，是一定会犯错误的人，还是设计或者决策中产生的隐性错误，导致一定会出现犯错结果的那个人？还有，哪些发现的错误其实对最后责任而言，是一个无关的错误？当然，它完全可能在下一次造成其他类型的失误。
用王尔德说过的一句话作为结尾：“‘经验’是每个人为自身错误所赋予的称谓。”
12.肯定式探询模型：微笑着解决问题
并不是只有拍桌子才能解决问题。肯定式探询模型告诉我们如何在解决问题的同时营造良好的沟通氛围，该模型还是来自《史上最简单的问题解决手册》，照旧进行秋叶式改造。
■知识介绍
AI是肯定式探询（Appreciative Inquiry）的缩写，这是美国管理专家大卫·库柏里得开发的方法，他希望人们在沟通时把焦点放在个人本身的长处、正面的特质和潜力上，而不是弱点上。
他建议用“目前什么进行得很顺利”取代“有什么问题”的提问，他认为如果在会议时一味专注于弱点，会一开始就营造出负面印象。
每个人、每个体系、每个产品、每个点子难免都会有瑕疵，了解这一点，在最理想的情况下，可以促使人们下定决心追求完美。但是人们往往过于专注产品或者点子的缺陷，以致难以创造开放和正向的心态让产品和点子持续完善下去，导致一开始就选择放弃。
人们讨论的方式也是他们性格的体现，根据人们对意见的反应，可以将其划分四个基本的类型，下面的四句话结构分别对应了四种反应：
1.吹毛求疵型：这个点子很好，但是……
2.刚愎独裁型：这样是绝对不可行的！
3.过度理性型：不行，这个点子不够好，因为……
4.AI思维型：是的，我们是不是可以再……
比如下面这个暗恋表白咨询示意图，正面建设性意见总是能鼓励别人走出下一步。
提出批评很容易，一个普通员工都能看出一堆问题，但是提出改进的建议才是真本事。而肯定式探询鼓励人们去研究、讨论并建立有效用的沟通方式，而不只是提出批评。
■扩展思考
我认为，在企业或者个人沟通中，不是什么时候都适合肯定式探询的，越是开放式、需要激发创造性的场合，越适合肯定式探询。
如果是在需要问责、需要找到可能的漏洞的时候，还是带着挑刺的眼光比较合适。找到问题之后，再用上文谈到的瑞士奶酪模型找到系统性错误产生的原因，用肯定式探询解决问题，才是一个比较完整的流程。
肯定式探询模型认为，每一个充满活力的组织系统都有许多尚未开发的、激动人心的积极资产。发现这些资产将赋予组织生命新的动力，为组织创造未来提供能量。
每个组织当中总有某些事情管用——而这些事情赋予了这个组织生命并且让这个组织最有朝气、效能，不仅带来成功也让所有与组织相关的人通通连接在一起。这就是肯定式探询的假设。
一个最简单不过的道理就是：若想集聚和保存变革力量，一种积极的影响力和社会亲密感是非常重要的，如希望、振奋、鼓舞、关怀、友谊、工作的紧迫感，以及完成任务后的愉悦感。
肯定式探询的实践经验还发现，工作中提问的方式越积极，我们的变革努力将越成功与持久。用那种和世界充满矛盾的消极态度提问，结果往往是于事无补。
■拆书建议
我觉得在孩子教育中应该多用用肯定式探询，我们可以把自己教育孩子时的话语用这个肯定式探询模型做分析，看看自己是否可以有不同的对话选择。比如孩子成绩不好，你觉得哪一种对话方式可能效果更好，更有正面影响？请把你和别人的对话用肯定式探询框图分析一下，看看是否能有更好的效果。
随着90后进入职场，肯定式探询的用武之地将越来越多，因为90后往往是“吃软不吃硬”的。
13.《零秒思考》：快速决断力应该如何训练
《零秒思考》是日本麦肯锡顾问写的新书，这本书提出一个很深刻的问题：为什么很多人乐于各种方式的交流，却很难组织起有质量的讨论？
■知识介绍
作者赤羽雄二的见解是，即便是在麦肯锡公司，新人也缺乏瞬间掌握信息、整理出问题点并考虑解决对策的能力；即便你进入了麦肯锡，也缺乏足够的训练来提升解决问题所需要的快速抓住关键信息的能力，因为麦肯锡往往认为这是你一开始就应该具备的能力。
但是赤羽雄二认为这种能力并不是能轻易具备的，需要经过反复的训练。他打了一个比方，一个棒球运动员在对手挥棒的一瞬间就必须完成信息判断，并做出动作。如果他需要用0.5秒思考身体应该如何反应，那一定得被淘汰出局了。
但是一名职业选手要建立这样的能力，需要长期和大量的练习。雄二先生认为，一位顾问或者一个企业的经营者，是可以通过训练获得瞬间做出（合理）判断的能力。
那应该如何做呢？这本书的前两章提供了一个训练方法，我把这个方法梳理成三步。
第一步：把你想的写下来。
这是我非常赞同的习惯，当你就什么问题纠结时，请先试着把关于这个问题的想法记录下来。
赤羽雄二先生还特别强调，不要在意自己的一些想法不太道德，也不要在意冒犯别人（反正别人也看不见），更不要在意自己的表达是否流畅，关键是把自己的想法都用文字的方式写下来。
我觉得这是非常重要的一点，当一个人只是停留在想的状态，而没有尝试把他想到的感悟变成文字，那么，他所谓的想，就只是一种非常浅的思考模式，甚至是非常没有质量的思考模式。而且这些想法中的大部分会因为缺乏记录而被遗忘，更谈不上被整理。
在移动智能手机时代，记录的便利性大大提高，我们有任何想法，可以借助微博、微信，以及手机上的笔记软件、手绘软件，甚至录音功能快速进行记录，养成有想法就分类记录的习惯是非常有价值的。
第二步：尝试用准确的语言表达自己的想法。
雄二先生的体会是，语言表达能力强的人，看问题、抓重点也是一把好手。我很认同雄二先生的看法，一个人只有能用准确的语言表达自己的想法，才能深刻理解自己的想法，理解别人语言里面的正确意思，而不是停留在表面。
我的体会是，如果你开始用文字交流，你会遇到两个困难：
第一个困难是词穷，不知道如何表达自己的想法了。现在网络聊天流行用表情，看起来方便，其实表情的优点是含义丰富，缺点就是不够精确，在正式场合无法使用。很多人习惯表情聊天后，会发现自己逐步丧失用文字表达想法和情绪的能力了，所以在我的团队内部，是不提倡工作中用表情聊天的。
第二个困难是文长，就是为了准确表达自己的想法不得不加很多定语和修饰，结果增加了阅读的困难、理解的难度，也不是好现象。但把文字写得简洁、干脆、明确，真不是一件容易的事情。
所以一次次写出准确简洁的文字的过程，其实都在逼你提炼自己看到的现象。这样的训练多了，自然就有雄二先生说的语言表达能力强的人，看问题、抓重点也是好手的效果。
第三步：避免肤浅的交流。
赤羽雄二先生还指出很多人对问题的交流停留在很肤浅的层面，缺乏结构化陈述，对问题停留在条件反射式的表面触碰。
■扩展思考
要想自己的思考不变得肤浅，一个好的方法是学会结构化提问。雄二先生建议平时要积累大量问题，形成问题库。把这些问题库复制到不同的领域，就可以很快让自己进入深度思考模式。
在我知道雄二先生的方法之前，我已经把这个思路带入我的群管理中，我要求每次交流的主题必须带一组问题引导大家去思考，一旦有了主题加上结构化提问，很多人都能写出有质量的交流意见，这样整个交流的节奏就可以控制得非常好。
■拆书建议
你真的会相信雄二先生，有机会就把自己的想法记录下来吗？
还是你自信自己既然想到了，那么下次应该能想起来？
好记性不如烂笔头，相信自己的记忆力往往是自我安慰。股神巴菲特从小到老一直是将想法马上记在随身携带的笔记本里，然后时常翻阅和思考，这是他成功的方法之一。
中国人做事追求“天时、地利、人和”，就是说人与环境的匹配度、融合度越高，做事情的成功率就越高。理解世界运行的基础规则，才能更好地调整我们的行为，实现高度的匹配。
1.你真的读懂了《黑天鹅效应》吗
《黑天鹅效应：如何及早发现最不可能发生但总是发生的事》是一本由纳西姆·尼可拉斯·塔雷伯所著的关于随机和不确定性的书，是世界级的畅销书。
■知识介绍
17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的，但随着第一只黑天鹅在澳大利亚被发现，这个不可动摇的信念崩溃了。黑天鹅的存在寓意着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。
所谓“黑天鹅”，是指极不可能发生，实际上却又真的发生了的事件。
和大家的印象不同，这样的黑天鹅事件看起来很罕见，但其实比比皆是。“9·11”事件的发生、禽流感的暴发、东南亚的海啸、美国的次贷危机、日本的大地震，都已经证实这一点。
之所以存在黑天鹅效应，是因为人类总是过度相信自己的历史经验，而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。
黑天鹅事件主要有两大特性：
1.这种事件超出我们过去的全部经验，比如在“9·11”之前，没有人相信本·拉登会策划飞机撞大楼这样的恐怖袭击。
2.这种事件一旦发生，会给我们的某个现实领域带来极大的冲击，比如2008年的金融危机。
有趣的是一旦这样的事件出现，人们的天性就会努力解释这样的事件，使得它可以被预测、被理解，变成一只白天鹅。但是上天总会在你以为搞定所有的事情后，又放出一只新的黑天鹅。
要想理解这一点，你只需要想想专家对股市的预测，政府对宏观经济的决策，或者普通人投资理财的盲区，你就不得不承认，黑天鹅是你无法提前预测的不确定性风险。
■扩展思考
黑天鹅效应给我们这样几个重要的启示：
1.极端事件虽然发生概率低，但是对未来影响很大。
恐龙占领了地球，但是一次小行星的撞击就造成了整个生物进化圈的全面转向，在这种超级小概率的极端事件中，我们人类其实是最大的受益者。
用相对通俗一点儿的话来表达就是：人的一生很长，但是关键处只有那么几步，生活只是少数黑天鹅事件影响的累积结果。
决定你人生轨迹的可能不是你的努力，而是一些偶然事件。比如我就是32岁才突然接触了PPT，并成为大家眼中所谓的PPT达人的，我做PPT培训是我职业生涯的前十年里想都想不到的，这也是由一个非常小概率的事件引发的。
2.罕见的不确定性事件出现的次数比我们以为的要多得多。更要命的是，这种极端的事件并非那么罕见，如果我们能留心观察，会发现黑天鹅事件比我们以为的出现概率高得多。
股市的崩盘，经济泡沫的破灭，在当时都是一次黑天鹅事件，但是就历史发展来看，太常见了。比方说我们现在很多人都没有经历瘟疫的大流行，但是从人类历史上看，一场导致无数人意外死亡的大瘟疫概率是很高的，特别是在越来越久没有暴发的情况下，这种概率会越来越高。
另一个我想吐槽的是当下持续了十年的考公务员热和自1992年起持续了差不多十年的公务员“下海热”，它们是就业方向的两种极端。放在一起看，这种就业方向的社会风潮全面转向，并不少见，而是非常常见——从2014年开始，随着“八项规定”的落实和持续的反腐，“公务员热”开始降温了。
人的想法通常受限于自己的经历、知识和视野，但是真实的世界很大，能包容很多可能性。很多在一个地方或者某一历史阶段中并非是黑天鹅的事情，到了另外一个地方或时间点上，因为超出人们的想象力，就变成了黑天鹅。
比如我们很多人很难接受一个人经常不洗澡，会觉得有异味，但是在很多缺水的地方，很多人一年只洗一次澡。
理解这一点，可能对我们调整做事心态会大有裨益，至少我们在遭遇意外的时候，会多一点儿平常心，而不是只会埋怨为什么上天对我特不公平。
3.真正重大的事件是无法预知的。
人类都喜欢生活在确定性中，而且努力用计划和确定性来改变自己的生活，这当然是对的。在一个相对平稳的环境里，你这样的努力也总是有成效的。但是在如今这样快速变动的时代，这样的努力往往容易遭遇挫败，你不能总指望你的计划战胜现实。
“黑天鹅”的逻辑是：你不知道的事比你知道的事更有意义。你努力寻求一个确定性的未来，却不知道你所有的努力都可能被一次不确定性事件击败。
这让很多人觉得既然未来前途不定，为何我还要努力？我也曾为这个问题
苦恼过，现在我的看法是：虽然未来不可预知，但我们总可以努力提高自己的能力，使得自己能在不可预知的事件降临时，更好、更快地适应它。
4.哪怕是真正的专家都会有靠不住的时候。
专家是依据过去的经验来预测未来，但是黑天鹅效应是超出所有人的传统经验的。
承认黑天鹅效应，这不仅仅是一个知识点的问题，更是涉及你生活哲学的一个根本命题：你是否认为人类永远处于有限的知识里面？
西方的哲学大师们折腾了几千年，终于承认了人类认知能力的有限性。如果你也认为人类一定是不能把握全部真理的话，你就会选择相信那些承认自己有所不知的人，而不是无所不能的大师。
■拆书建议
我认为黑天鹅事件对个体而言，可以分为两类。第一类是真正超出群体经验的黑天鹅事件，比如“9·11”事件，比如2008年金融危机。这一类事件我们人类很难提前进行有效准备，只能调整好心态适应。但是还有一类是只超出你的个体经验的黑天鹅事件，比如一个特别严谨的女孩子突然发现身边有一个非常豪放的女同事。她觉得完全不能接受这种人的存在，但是这样的人总量未必很少，只是完全超出她的生活经验而已。
对于第二类伪黑天鹅事件，我觉得我们还是能做点什么的，比如通过阅读、旅游、交流扩大自己的视野，让自己知识里面的黑天鹅尽量少一点。
比如我就曾经为这些事情震惊过：
1.有的投资可以完全血本无归，不管它叫股票、基金还是保险分红。
2.有的房子价格居然会狂跌。
3.国家会让一些银行破产。
这些黑天鹅事件，让我自学了不少经济学知识。这些知识当然不能帮我解答经济中的全部困惑，但是至少对于一些解释得很明白的事件，我可以少一点儿困惑。
你也可以想想你曾经以为什么是黑天鹅，然后你为消灭这只黑天鹅做了什么？
2.读《一以贯之》学经济思考
这本《一以贯之》是根据戴立宁先生的口述采访写就的。
要了解这本书，先得介绍一下戴先生。戴先生在台湾地区的公务员体系里也是异类，有独立见解，敢于担责，仕途也两起两落。他历任“财政部”次长、“证管会”主委和“财政部”金融司司长，对推动台湾证券市场改革做出了重要贡献。
有趣的是，戴先生在改革中遇到的问题，几乎就是20年后大陆遇到的困境翻版。考虑到这层因素，大家才能理解，为何我读这本书会津津有味，因为我读的是台湾地区金融改革史，想的全是大陆现在的故事。
■知识介绍
本书内容很精彩，我想整理一段戴先生在1993年治理台湾股票的经历给大家分享一下。
台湾地区正式的股票交易市场是1962年2月成立的，这个市场一开始就是一个不太正常的“浅碟市场”，也就是上市公司少、规模小。到1990年，台湾股市经过28年的发展，上市公司总数也不过199家。这就意味着只需要很少的资金，就可以在市场上掀起股票价格的大起大落。
在浅碟市场，股票市场的特点是换手率高，市盈率高，股票价格波动大，波动之中券商赚手续费，上市公司融到资本，政府得了税收，庄家套住了散户资金，最后损失的全是中小投资者。
造成这种局面的原因，除了台湾当时经济规模有限，更重要是台湾当局有保姆心态，担心上市公司质量不好，总想替民众选出好公司让他们投资，甚至是经常依据经济的景气程度来控制股市的首次公开募股（IPO）的数量，以此来制造股市的繁荣。——读到这里，不用我说，你们都会想到什么？
但是随着台湾经济的发展，出口导向经济积累了大量的外汇，这些外汇又因为固定联系汇率制度紧盯美元，最终结汇转化为大量的新台币，这些过剩的货币在寻求投资机会。
20世纪80年代的台湾地区，金融业也是“政府”管制的，没有放开，投资的机会很少。这样就导致大量的资金涌入了股市，推高了股市泡沫。1985年台湾地区股市还只有600多点，到1988年就攀上了8789点的高峰，1990年更是创造了12682的历史高点，等到股票泡沫破灭，直接跌到了2560点，一直到今天，都没有恢复到历史高点。——读到这一段，你是不是又想起了中国大陆2008年的6124点？
那些股市投机客，特别是大庄家是如何赚钱的呢？当时台湾甚至总结出了四部曲——“圈、养、套、杀”。
圈：用人头账户在不同证券公司悄然买入股票建仓。
养：不同账户之间对倒，将价格逐步拉升。
套：通过价格拉升吸引其他投资者购进股票，特别是早期进入者还能随着庄家养股票的时间段有账面收益，吸引更多人入市。
杀：股价进入高位，庄家悄然出货，把仓位全部让给跟进者，当股价崩盘时，庄家已经完成杀猪出场。
你敢说这总结的只是台湾股市么？怎么有一阵阵眼熟感？其实别说台湾股市了，当年华尔街早期庄家做股票，也是这样干的。
而当时台湾的股市还和政治紧密相连，历届领导人选举为了讨好选民，把“股市破万点”当作口号吸引人气。一些炒手甚至还在政界拉帮结派，给行政当局施压，企图获得有利于自己的投资环境。
在台湾股市早期，证券管理委员会没有执法权，股票内部交易是缺乏管理的，也给别人做庄留下大量的可乘之机。加上决策层往往不希望查处股市庄家带来股市崩盘效应，影响选情，整个股市其实不是自由市场，而是处处需要审批、需要平衡、需要管理的市场。——好吧，越看越像大陆的股市了。
读这本书的价值，不在于看台湾人如何骂庄家投机，而是看他们最后是如何解决这个问题的。
戴先生因缘际会，成为台湾地区解决这个问题的关键人物。——要说到他能解决这个问题，不得不先说五点。
1.戴先生家境不错，所以一辈子不看重钱，可以保持独立自我，专心做事。
2.戴先生年轻时有很多在美国进修学习经济管理的机会，这些积累大有用处。
3.戴先生早期在政府做公务员，虽然仕途不顺，但也积累了工作经验，有了对业务的认识，特别是后来做事需要的人脉，也在这个阶段打下了基础。
4.戴先生一直是一个直言不讳、敢作敢当的人，他愿意冒风险做事，不愿意看着事情在自己手里拖下去玩击鼓传花的游戏。
5.戴先生坚持在媒体公开发表自己的看法，有足够大的媒体能量可以直接对台湾百姓讲述自己的观点，也使他的看法能透明、快速地传递给民众，影响民众对问题的判断，取得民众支持。
我相信没有戴先生，台湾股市也会因为时代需要发展到该发展的位置，但是进程也许更曲折、更漫长。——他做事的经历和经验，也是中国大陆证监会聘他做顾问的重要原因。
戴先生解决股市问题首先是基于他提出的“五指理论”：政府不应该包办一切，必须依靠市场的各方共同参与管理，建立完善的市场。管理工作应该进行有效分工，不同的事情给不同的合适的机构去做，政府只做自己能够做到的事情，就像人有五指，政府只能是其中一指。
大拇指：证券市场最主要的参与方是投资人，投资人好比大拇指，首屈一指，最重要最有力也最有效。
食指：食指是指方向的，也最能干，什么事情都要用到食指。它是服务类的手指，在证券市场，证券公司承担食指的角色。
中指：中指是五指中最高也最中间的，在证券市场中什么人立场不偏不倚高瞻远瞩呢？戴先生认为是媒体人、会计师和律师，确保市场信息尽量真实有效就靠他们。
无名指：戒指为什么要戴在无名指上？因为无名指通心，最珍贵。所以戴先生认为上市公司是最值钱的一部分，上市公司就是无名指，要承担对股民的责任，管理好公司。
小拇指：传统意义上的管理者——监管机构，戴先生认为只是小拇指，没有力量的。但是人们合掌礼佛时，小拇指永远站在最前面，最靠近佛。所以小拇指是靠佛法管理市场，而不是直接干预市场，这佛法就是法律。
戴先生的“五指理论”很形象，但是和当时台湾的主流证券思想不容，等戴先生离职后，他的管理思想也和现在的台湾股市监管思想有距离。
根本原因就是“小拇指”监管者很难接受自己没有力量的地位。他们总想替股民操心，避免股民投资失误，想通过监管创造出一个良性市场。结果越管越累，越管事情越多，事情越多越要加人管，结果权力越来越大，审批越来越多，寻租空间越来越大，市场反而越来越乱。
戴先生治理股市，其实主要靠三招：
1.加深股票深度：说白了就是把股票从审批制改成注册制，而且尽量降低有融资需求的企业的上市门槛。
2.用活柜台市场：台湾的柜台市场（相当于大陆的创业板）对高科技企业上市要求极松，几乎是有需求就可以上市。
3.鼓励投资绩优蓝筹股：台湾股市早期爱炒作小盘股、新股，因为盘小好炒。结果导致一些大盘股、蓝筹股无人问津。怎样激活对大盘股的价值投资？戴先生的做法是引入外资，特别是一些偏好中长期风险对冲投资的外资，这样带动本地人群走向大盘股价值投资。
似乎在大陆也可以看到和这些做法相似的案例。
■扩展思考
不仅仅是股市，在银行业、保险业，戴先生都做过直接管理层，甚至是运营层，里面的经历看起来也像是今天大陆的预演。
所以这本书的价值不仅仅在于分享戴先生的智慧，而是我们真的可以做到“他山之石，可以攻玉”。在此我再次推荐学金融、经济、管理、社会学的同学读一读这本书，结合你所学的知识，收获想必更多。
就算你是个理工男，看看这书，也许将来做投资，你也会视野开阔地去分析，这不是很好吗？
再放大一点来看，中国新一届政府正在力推简政放权，降低市场准入门槛，增强市场活力，同时依照法律加强对市场的监管，保障消费者与社会的利益，这与股票市场的发展规律是高度一致的。简政放权的时间一长，促进经济发展的效果就会显现。
■拆书建议
在独生子女时代，很多父母的核心教育理念是“圈养”，精心培育，全面呵护，后果之一是很多孩子缺乏情商和逆商。请大家思考台湾股票市场的发展史对教育子女的启示是什么？
在很多企业，高层有强烈的亲力亲为的倾向，导致企业的中层和基层缺乏思考力，最终的结果是企业缺乏持续创新的活力，面临不断变化的市场带来的巨大压力。请大家思考台湾股票市场的发展史对企业管理的启示是什么？
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